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 联想,这家中国最优秀的公司正经历着创建以来最严峻的考验。从未有过如此历练的联想,在业务调整、人员裁撤、对外形象上都有些仓促甚至无措。公众和媒体甚至在半公开地讨论:“谁来接替杨元庆?”
  危机的风声起于联想受到威胁的核心业务和下降的市场份额,但危机的风暴更多地来自舆论和联想内部的信心不足乃至动摇。联想其实依然是一家健康、强大的企业,每年依然有10多亿港元的利润,手中握有26亿港元的现金。企业不息,危机不止,长期所向无敌的公司根本就不存在,而经历一次次危机完成一次次涅磐的公司才是伟大和长寿的公司。联想只是刚刚开始经历这个过程。自乱阵脚,受益的只是竞争对手。
  不可否认,走到今天的困境,联想的领导者柳传志、杨元庆都有很大的责任。但同样要看到,每一代企业家都有局限性,正是因为他们在前面的不懈尝试甚至失败,后人才有了打破这些“局限性”的可能和思考。正在过难关的柳传志、杨元庆和联想在这方面为中国企业界所作的贡献,其意义远远超过他们在产品、市场层面的成就。
PC渠道:联想是坚持既有变革还是再做调整和改变?
■ 联想销售支持人员问的问题太细致,一些渠道和经销商开始怀疑联想要甩掉自己直接做客户。
■ 联想4月份运行的混合销售体系是区域分销、直销、电话运营三种模式齐头并进。
■ 在青城山,联想并没有明确表态是坚持既有变革还是再做调整和改变。
■ 2004年6月,联想集团董事局主席柳传志亲自下到渠道一线,请杭州3个最大的经销商吃饭,听取渠道的意见,并在北京一家商场“站柜台”促销PC。在杨元庆独挑大梁后,柳传志如此亲力亲为还是第一次。
 
相关链接  杨元庆谈联想渠道变革
主业:联想与戴尔真是最狭路相逢的对手么?答案是否定的
■ 根据IDC的数据,2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。今年第一季度,联想的市场份额更是跌至24%。
联想业绩
2004年第二季度亚太地区(排除日本)3大PC制造商,资料来自IDC

■ 戴尔与联想的经营模式和发展环境不同,更关键的是中国市场对戴尔的战略地位和价值并不意味着中国市场上最大的本土PC厂商联想就是戴尔的战略性对手。
■ 长期把戴尔作为联想战略上的竞争对手,联想必然会被引入歧途。
■ 关于戴尔,联想既不用惧怕它,也不用打败它,更不用提防它。联想应该忘记它,站到自己该站的阵线上去。
战略:大规模的多元化拓展后,联想发现PC才是生存的根本。
■ 联想三阶段:联想会做PC?除了PC,联想还会做什么?联想还会做PC么?
■ 抛开在PC主业上面临的难题,联想目前的问题正是其在扩张战略上陷入困境、过于倚重PC的结果。
杨元庆 联想

■ 2003财年,联想手机业务亏损7460万港元,严重拖累了整个集团的业绩。
■ 互联网业务是另一个最让人感到惋惜的可以促成联想跳跃式发展的产业机遇。
■ 联想将全部精力集中于“PC的王者之战”,已经无法给予我们一个短、中、长期的清晰的分步实施战略图了。
相关链接  杨元庆谈如何处理长期发展和短期业绩之间的关系
企业文化:直面重塑联想文化的挑战

“这是我亲历这两次重大战略调整,所得出的结论。我想,我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系,就是利益关系,千万不要把公司当作家。”---摘自联想员工所写的文章《公司不是家》


■ 在4月份的联想誓师大会上,柳传志忧虑地说了这样一句话:我别的都不怕,就怕大家心散了。
■ 只要是一支球队的教练,就总会有球迷喊“下课”,关键就看自己顶不顶得住,有没有雄厚的资本作支撑,而杨元庆应该有足够的信心。
■ 柳传志正如一个经验老到且身体依然健壮的父亲,看到家里出了问题时非常希望帮助持家的大儿子,这样的心情非常容易理解。但联想同时存在两个声音,尽管基调一致,但很难说不会形成干扰。
资本扩张:联想需要眼光、勇气和一些运气。
■ 2000年4月斥资一亿港币开通网络门户FM365 --- 网站关闭。
■ 2000年8月投资超过3500万美元收购赢时通40%股份 --- 股份以2000万港元售出。
■ 投资5000万港元与新东方合作网络教育业务 --- 一年后撤出。
■ 进军网络设备领域 --- 已出售联想网络25%的股份。
■ 2001年6月,计划投资2亿美元AOL合资 --- 消耗资金后撤资。
■ 2002年,5500万港元现金收购汉普51%股份,投资2333万港元与智软公司合资设立保险业IT服务公司,投资近6000万港元与中望公司成立合资公司等等 --- 资金没有为联想集团贡献利润。
■ 2002年与厦华电子共同出资1.5亿港元组建合资公司---没有从合资公司中获得利润。
■ 联想几乎把握住了每一次机会,但是在进入的时机和具体的操作上都存在问题,而过于谨慎的心态,却使得联想过早地退出了一些本可以坚持下去的领域。
编后感:一个公司正在从优秀走向卓越
  媒体从来就不是裁判,更做不了老师,但它不能缺席。
  《IT经理世界》长达10余页的封面文章“联想别慌”记录了今天中国顶尖IT企业生存状态的一个侧面。这个侧面,有人深情凝注,有人扼腕长叹。不同的人,相信阅读的感受不同。
  不敢猜度元庆阅读此文的感受,我深信,那将是毫无意义的事情。联想从柳传志怀揣30万人民币起家, 2003财年仅PC业务做到12.4亿港元,这是不容置疑的事实。今天,一个足够优秀的企业,在正视和直面来自于自我发展的烦恼,是因为它必须走向卓越。
  柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道,走向卓越的企业,CEO有谦逊的品格和坚定的意志,有第5级经理人的胆识和执行力,有直面残酷现实的勇气和能力,也有找到企业发展“刺猬理念”和持续推动“幸运飞轮”的战略战术。
  同样,杨元庆也未必需要猜度公众阅读此文的感受,他不需要。一个立志从优秀走向卓越的企业,CEO的胸襟和自信必将推动员工、合作伙伴、股东和客户共同走向成功。联想过去坚持了自己对的东西,今天依然会。
  “联想别慌”在联想人的心目中,未必是一个最佳的标题,它被赋予了特殊的语境和近乎“责备”的潜台词。是的,媒体站着说话,企业埋着头赶路,大家在社会进步的两条平行轨道上互相遥望,亲密但不重合。
  “企业不息,危机不止,长期所向无敌的公司根本就不存在,而经历一次次危机完成一次次涅縏的公司才是伟大和长寿的公司”。即将跨越20周年的联想和刚刚过完10岁生日的联通,在中国商业史上,也许注定是两个不同的符号。因为,从优秀到卓越是多么的难,多么需要坚持,历史已经告诉了我们。
  幸运的是,我们每一个读者,都在见证着这个过程,一个公司正在从优秀走向卓越。
您认为联想近期主攻的方向是什么?
渠道调整
捍卫主业
战略回归
重建文化
资本扩张
国际化

  [搜狐网友] 长期以来,联想试图改革其四平八稳,不再敢于冒险而文牍主义严重的企业文化,身在其外的咨询界人事看来,这应该是个重点。而联想此番改革,可以看作是对原有已经认定可靠和高效的企业资源计划管理系统(RRP)的挑战和重塑,这恐怕比单个业务部门的变革还要难。
  [搜狐网友] 联想的问题是中国IT企业做大后都面临的问题,管理者的能力受到严重挑战,没有新的思路,面对竞争不知所措,或者躺在功劳簿上睡大觉!联想再不雄起,2005年将是戴尔超过联想的一年,中国国产品牌打败国外品牌的历史要被反过来了……。
  [搜狐网友] 市场的细分必须对应于技术的细分,技术创新上有优势的企业,再加上管理上、机制上的优势,才能做大做强。联想及中国的许多IT产业如果问题只出在销售能力或效率上,那么大力度地调整销售战略就可以了,但联想的问题并非单方面,而是多方面和多层次的,因此并不是简单的销售战略调整就能解决的,或者说这个调整力度还不够。
  [搜狐网友] 当人们更多地把联想当作一个大型的电脑组装厂商时,Lenovo被迫面临着与国外厂商,特别是戴尔的血拚。联想的技术之痛不是英特尔戳痛的,而是戴尔,因为戴尔的存在,联想在制造和分销上的优势被抵消的时候,联想对上游的谈判要价能力降低,联想之技术之痛才得以显化。


  联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工12000余人,于1994年在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。2002年内,联想电脑的市场份额达27.3%(数据来源:IDC),从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一,至2003年3月底,联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源:IDC);2002年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五,其中消费电脑世界排名第三。

■ 指导:方刚
■ 责编:董江勇 龚伦常
■ 编辑:罗映波 黄顺芳
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