1999年11月4日，清华紫光的股票上市，股 价飚升，到目前为止，最高股价曾升至74元，有人称紫光股票为 “中华第一股”。1999年11月4日，张本正在紫光的千禧年庆典会 上提出紫光“网络应用整体解决方案”供应商的定位，提出了 “人才＋资本”的跨世纪战略。那么，激荡在张本正心中的人 才宏图到底是什么？张本正是一个什么样的人才？他能吸 引什么样的人才？清华紫光需要什么样的人才？记者对张 本正进行了一次近距离“人才”扫描，许多问题是记者“逼”张 本正回答的。在他的问答中，可能会折射出许多管理的真谛， 甚至对一个普通人的职业生涯也充满启迪。

CEO三要素

清华紫光总裁张本正认为，CEO的素质 有三点非常重要，第一是需要有非常强的事业心。他认为在国 外想发财和做事是统一的，在中国可能目前还有距离。心里老 惦记个人得失，可能就做不成事。中国许多大型企业，包括国 有企业，要想办好，领导人必须有事业心。CEO的第二个素质是 必须非常公正地对待自己的下属，给他们提供一些机会和舞 台。张本正认为许多老总的用人误区是对周边的人想得比较 多，真正能干但与自己意见不和的人容易被忽视。张本正经常 否定自己的一些看法，喜欢多听与自己不同的意见。“给别人 机会可能是企业家最可贵的品质。在干部任免时会听到这样 的说法，说安排谁是因为谁和谁熟，我听得很多。所以我经常 强调将复杂的干部关系简单化，这是我提倡的一个原则。干部 经常考虑这个问题很制约工作的效率。作为一个职业经理人， 我强调能不能够将一件事情办好，是你能不能够被提拔被重 用的基本条件。我经常说紫光将来干部的提升，一定要靠业绩 说话。这样使员工用全部心思干好工作。如果你一边干事业还 一边搞公关去，这就很可怕了。”

张本正说CEO的第三条素质是必须具备 创新的思想，包括在体制和业务上的创新。没有这样的素质可 能办不好IT企业。张本正每年在工作上都力争给自己提出一 些创新点。作为紫光的管理者，张本正个人面临最大的挑战， 是如何最快接受新的知识和技术，他发现自己在管理手段和 管理思路上有不适应的部分，或者说跟不上的那一部分，就一 定要加快学习。“做企业不仅要拿出最新最快的技术，支持企 业的发展，创新管理思路同样是非常重要的，如果老是老三样 的话，企业会失去竞争的优势。”

为了让紫光的企业管理全面计算机化， 提高整个企业的管理水平，紫光决心要实施ERP，不适合现代 企业制度，不科学的东西要统统铲除。“通过用计算机管理，强 迫我们上一个台阶。如果按以前的经验，按似是而非的方式管 理，将来中国进入WTO后，我们就会落伍。我现在深深感到这种 危机的存在，需要强迫干部多学一点东西。”张本正对紫光的 前途有非常长远的认识。

调动下属最有效的方法是信任

张本正说这么多年努力工作，就是因为清华大学信任他。“每个人都有尊严，只是给钱不是一个最 好的办法，信任他，给他舞台比给他钱更重要。”

如果不信任别人，他怎么能去做事，张 本正提倡“用人不疑疑人不用”。“当你选择他时对他应该是没 有怀疑的，否则你就从情感上无法说得通。如果他将来真出了 事，岂不是给事业带来很大的损失？”但是张本正认为用人不 疑不等于没有规章制度对他加以规范，加以检查，这是两个概 念。张本正认为在企业里面，所有人的权力都是有限的，都是 制约级的，否则会出问题，做一个干部要有一种制约自我的心 态。

简单沟通法

张本正谈到自己在沟通能力上有过 一个回归的过程，刚开始他非常讲究沟通方法，这也讲究方 法，那也讲究方法，最后觉得全不管用。经过一番周折，他总结 出一个方法：就是将最复杂的问题简单化。复杂问题用复杂办 法沟通不了，就需要坦诚直言谈问题，可能开始别人感到别 扭，多了就会发现非常有效。“你很坦诚，人家就跟你交心，人 家交心了，就能够沟通了。”张本正形容自己与部下沟通是“刺 刀见红”。张本正说：“不要兜圈子，不要把人弄得很圆滑，太 累。”而这个简单也是张本正修炼出来的，因为人还以本来面 目有时候非常困难。在沟通链条上，总裁处在最上端，他的个 人风格直接影响到公司沟通的调子。

张本正经常关心干部之间的关系，团队 中最多的问题是沟通不够造成的误解。他认为干部之间不要 伤感情，造成硬伤不容易修复。

张本正认为CEO没有信息沟通就成了聋 子瞎子，而没有真实的信息则更加可怕。张本正将信息来源分 为两种，一种是外部的，靠媒体和圈内朋友的交流获得。张本 正认为做企业在圈内需要各种其他朋友。张本正觉得自己的 “圈子还不够大，圈子大对企业家来说是个财富。”另一个信 息是内部的，张本正主要是通过从公司的核心会上交流获得， 还有各级事业部反映上来的情况。

不相信第三方

张本正在听下面人的意见时，不相信 第三方。意思是不相信一个人将另一个人说的话传给他听，他 希望当事人当面给他说。“我有一个原则：凡是从第三方传来 的告状性质的话，我不信。我给自己定了一个规矩，必须是亲 手拿到事实，我才做决定。我觉得怀疑很可怕，这样企业就很 危险。如果疑心太多，这个企业就完蛋了。”CEO有时候非常需 要自信的素质，对自己有信心。张本正经常对心有不快的员工 开玩笑说：张本正没有当面批评你，就不是批评你。“如果一个 人总是给我递一些不利于工作和团结的话，这总有点动机不 纯的感觉，我反而对这个人有看法。”

张本正的人才菜单

清华紫光已经开始快速发展，张本正 为紫光所需人才拉了一个单子，具体罗列如下：

市场营销策划管理：紫光扫描仪的营销 培养成长了一批人才，但是紫光还是需要更多的人才。在环境 保护、医药、系统集成业务方面，市场策划的行为可能不太一 样。找一些销售人员不难，而真正能够指导这些销售的策划管 理人才比较少。

销售：紫光现在最缺的是做大客户，做 大项目销售的人。对紫光这样的企业，做大项目是紫光努力的 方向。

行政：行政管理是公司重要的基础平台， 能够保障使公司内部井井有条，有很好的物业管理，也有很好 的协调，这种人才比较少。

财务：紫光上市后，需要更多资本市场 运作的人才，特别是能够在兼并合作方面有经验的人才。

人事部门：人事很重要。需要全面懂业 务的高手，才能够有效招聘人才。

培养人才内部为主

张本正有时候也逃不出许多游戏规 则，他觉得培养提拔人才可能还要以公司内部为主。张本正认 为中国企业不要跟国外比，紫光的人才以内部培养为主。有些 企业的空降兵太离谱，工资高出自己10多倍，他到底带不带来 那么大的价值，需要历史检验。

没有企业文化的企业是庸俗的企业

张本正觉得企业文化是非常重要的。 清华紫光这样的企业，没有企业文化是一个不合格的企业。行 政制度是一种文化，但是文化是更让员工认可的一种约束力。 行政有时候是强行的东西，而好的企业文化是一种内心的认 同，是无形的约束力，如果企业文化建设好了，绝对比行政还 有力。

才能、机遇、毅力和社会关系

张本正承认一个人在中国做事情到一 定的位置肯定跟这几个指标是有关系的。但是张本正是农民 家庭出生的人，肯定不会有很硬的社会关系，至少先天的社会 关系没有。后天张本正又生性豪爽，社会关系营造得不是很卖 力，所以以张本正总裁所需的重量级社会关系来说，几乎没 有。张本正自己觉得有点才气，但是在清华大学张本正这种才 就是一般的那种。所以张本正仔细总结一下自己做到今天的 原因时，感到他的毅力非常强。张本正说毅力和顽固有时候不 好区别，可能就是一回事。

张本正“点评”《红楼梦》

张本正在中学和大学期间读的多是中 国传统文化的书，这些书对张本正思维影响很深。而张本正最 偏爱的是《水浒传》、《三国演义》和《红楼梦》，张本正认为从 中国古典名著中也可以汲取许多管理思想。为此专举一例： “你看探春接管荣国府时，有很多花园都搞不好，她将花园承 包给许多老妈子，让她们自己去管理，如果弄好了，自己可以 将花拿去卖，这样大家就有积极性了，这是一种非常典型的承 包责任制。”

《水浒传》对张本正的影响也比较大，里 面有许多仗义疏财的豪杰，张本正认为自己很欣赏侠客。

虽然现在张本正看管理书比较多，但中 华民族古老的文化遗产给他的烙印比较深。

情商对CEO有意义

张本正认为，一个CEO如果不能把握自 己的情商还是会出问题的。“因为CEO一般遇不到问题，遇到问 题都是大问题，真正需要解决的会是棘手的问题。”作为CEO需 要非常冷静地处理问题，不能带感情地处理问题，这一点是非 常重要的。

但是我们反过来看，CEO有感情、有 情绪才可能会更有魅力。往往创业人总是有一股灵气，如果一 个企业家没有激情，会缺乏带动手下的感染力，好的CEO总应 该有个性。

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