• 于1961年12月
• 1978年--1982年7月在西北轻工业学院 自动化系获工学学士学位
• 1982年7月--1983年8月轻工部科技情报 研究所
• 1983年9月--1986年7月在中科院高能所 获硕士学位
• 1986年7月--1990年12月在原轻工部信息 中心从事计算机应用软件和通信软件的开发工作
• 1990年12月--1994年7月 在优航计算机系 统有限公司先后任技术支持部和市场/销售部经理
• 1994年7月--1998年7月 在Informix任中国区 市场与业务合作伙伴业务总监
• 1998年8月 至今Novell中国区总经理

师生同赴考场

和许多同龄人比，我的成长经历算比较 顺利的。我生长在陕南一个偏远的地区，高中毕业时，正赶上恢 复高考。教我物理和化学的老师30多岁，他1977年考过一次，因为 家庭出身不好，没有录取，但他并没放弃，1978年又和他的学生 们再考。结果，我们师生同赴考场。那一年，我家乡所在的县共 有十人“中举”。老师考第一，我考了第二。因为，陕南地区的教 育一直比较落后，而那时是先填志愿，后参加高考，所以，当我 听说自己被西北轻工学院（北京轻工业学院搬到陕西）录取后， 觉得真对不起高分。我的专业是自动化，如果问我为什么这样 选择？纯属赶时髦。当时，电子、自动化等都属最热的专业，因 此，好学生都往这儿挤。上了学才知道，这是个很杂的专业。现 在，我的大学同学很多人都从事管理，有些分到工厂的人，甚至 成了“电工”。

很早就接触网络

1982年大学毕业后，我被分到轻工部科 技情报所。那里刚好有一台计算机，用的是8寸软盘。所长说，在 京的国家部委总共就有几台计算机，每台价值五六万元。我清 楚地记得，当时部长坐的伏尔加汽车也就卖1万多元。因此，我十 分珍惜学习计算机的机会。同时，我发现大学的知识不够精，决 定进一步深造。1984年，我考上了中科院高能所的研究生。专业 是“计算机网络”，导师是薛憬喧和陈炳华先生。我接触网络虽 然很早，但实事求是地说并非有先见之明，是因为当时高能所 有一台直线式质子加速器，需要编分布式计算机网络软件，并 用这个软件实现把质子发射出再打到靶上的控制过程。

第一个上税的人

研究生毕业后，我回到轻工部信息中 心。这个单位是由我原来所在的情报所与计算机中心合并而 成。大学刚毕业的第一年里，在局长领导下，我还为轻工部做了 其他应用项目。在那个年代，最大的成果就是做出了工资打印 程序，我们局长高兴地及时向部长汇报这一计算机应用成果。 研究生毕业后，我又在微机上编了“点对多点通信软件”，并迅 速在行业推广。也许是这个软件好用，中国银行的人不知通过 什么渠道了解了它的特点，主动上门要买。结果，1986年～1989年， 这个软件在行业内外共卖了十几万元。领导按照政策给我提成 了3000多块钱。当时，国家规定工资外个人收入如果超过400元， 要上税。于是，我成了轻工部里第一个纳税人。那个年代，知识 分子靠科技致富的例子还比较鲜见。

闲得发慌去外企

今天很多年轻人选择去外企，是考虑到 工作环境、收入等条件。而我在1990年那么早去了外企，却是偶然 因素造成的。1989年，轻工部信息中心买了一批优利(Unisys)公司 的计算机，准备放在新的办公大楼。当时，机房已装修好了,但因 为一些突变事件打乱了原来的计划。机房要迁址，地点迟迟未 定，新买的机器不能拆封，我们这些技术人员无事可做。日子久 了，闲得发慌，真怕业务丢了。那时，意大利好利获得公司刚刚 来华，我就去那临时工作，边干边学新技术。原单位知道后，领 导不同意放我去外企，希望我学的内容将来能用到新买的机器 中。而这时优利公司与航天部合资成立了优航公司，主要销售 Unisys的计算机，这与我们买的机器一样，所以领导同意我借调 到那里。自此，我的生命轨迹转向外企。

观念转变

以前，我在轻工部信息中心也做过销售 和服务工作。主要是帮助各司局建立计算机应用系统，以及为 行业推广应用计算机进行设备选型，那时干了不少项目，都很 尽心、努力，但多是凭感觉，只有到了外企，观念才有了转变，真 正树立起“满意客户”意识。这里责任感要求更强，讲究做事的 质量，保证兑现承诺。去优航后，我做的第一个项目是“北京市 经委信息系统”，后来又做了贵友、复兴商业城等计算机应用所 需设备的销售工作。为了给这些项目把关，当时北京电子振兴 办的几位老总都参与到具体的方案中，我从中学到很多经验。

与一般商品销售不同的是，卖计算机不 能简单地靠热情或强硬推销，至少要做到两点：(1)把产品独到处 讲的很清楚，产品与众不同处，恰是公司的“卖点”。(2)让客户接 受你的产品有个过程。IT行业竞争非常激烈，计算机一些基本 功能我有你也有，这就需要销售员通过各个渠道掌握信息，通 过与竞争对手对比，引导客户对你的产品优势逐渐了解，并最 终接受。

销售的窍门

我在优航公司，最初是当技术部经理， 后来，老总发现我也适合做销售部经理。从一个纯技术人员，转 到外企做销售，这其中也经历了摸索、实践、然后才悟出点儿“道 "的过程。今天，回过头总结，感到有三点属于规律的东西：

一是要能评估（qualify）出合格的用户。因 为，许多人都会对你的产品感兴趣，你要能分辨出哪些是真正 用户，哪些是潜在用户，根据他们的需求缓急排出时间表，分别 列出第一个月、第二月……重点服务的对象，以便让公司合理 调配资源支持你的销售。有些销售员由于不明白这点，老说会 有订单，结果，忙了一年，也用了公司不少资源，最终两手空空。

二是要会听。能听懂用户的需求，他买回 产品用来干什么，对系统的功能有什么要求。通过这个项目，采 购者要达到什么个人目的，是希望事业上有发展，还是希望获 得出国考察的机会，以及其他。有些客户会直接告诉你他的需 求，有些人什么都不说，需要你揣摩，所以，千万别抓住用户没 完没了地说，最好听他说，然后去品味。

第三，最关键的是运气。有的销售员工作 很努力，前期做了大量工作，可就是签不下单。只好离开公司， 在他之后进来的人刚好有机会，实际是前人奠定的基础。

一般说来，运气与两方面有关：一是行业 的原因，如果你做销售的领域正好大发展，有大量投资；二是公 司的原因，也许你卖了不少，但公司事先定的指标过高，公司期 望值太高，很难显出你的业绩。所以，一个销售员的成功与否同 运气这个因素的关系很大，而且是自己不能控制的。所以，在具 备了前两个能力后，要能判断是否有运气，不然，会事倍功半。

做市场要有的放矢

1993年Informix进入中国，1994年，我来到这 里先做的是中国区合作伙伴经理，后来又做市场与合作伙伴业 务总监。

与销售不同，做市场有它另外一套规律。 很多人从表面上看，以为做市场就是炒新闻、搞活动、造势，其 实，根本就不能“王婆卖瓜，自卖自夸”。你再怎么宣传公司或推 广产品，如果与用户搭不上边，他才不理你呢。所以，Informix在中 国实行了一个重要的市场策略：依靠合作伙伴开发应用软件。 以做的比较突出的南天系统集团为例，它结合国情，在Informix的 数据库软件的基础上开发了许多适用于金融领域的应用软件， 因此，国内几个大银行都采用了“南天的解决方案”，在听说这 些软件是在Informix产品基础上开发的，他们在购买数据库产品 时，自然就选择了Informix的。所以，Informix在金融领域的市场一直 很巩固。

我在Informix有四年做市场的经历，体会 是做市场不光是花钱，一定要配合销售，能发现销售线索，最好 能直接拿到单子。市场经费要像炮弹似的，必须轰到点子上。其 中最大的体会是：计划、时机、实施三者要协调好。没计划不行， 有计划一成不变也不行。有了好计划，时机掌握得不好，超前或 迟缓都不对。最后一点是具体实施要到位。我是一个目标一旦 锁定，就能调整、控制的人，所以，我在Informix做市场感到非常得 心应手，也很有成就感。

把CIO介绍到中国

做市场要尽量考虑用户需求，但这种 “贴近”并非就事论事。Informix是在国内最早引入CIO（chief information officer信息主管）概念的。

我清楚地记得，1995年5月28日，我们在北 京召开了用户大会，当时因国内根本没有CIO的概念，所以由 Informix总裁亲自出面请来国际知名企业的CIO来华演讲。当时有： 美洲银行、沃尔马特、英国皇家海军、摩托罗拉、美国GTE公司等 著名企业的CIO，他们针对不同领域信息管理的特点，每人作了 40分钟的专题发言。

在人们对CIO有了全新认识后，1996年，我 们又进一步就“怎么做一个成功的CIO？”组织了一个论坛，同时 举办大规模展览，使Informix的形象由“小”变“大”。1997年，我们 结合国际IT发展潮流把用户大会的主题定为Internet，吸引了2万 多人参加。我们不拘泥于自己的产品作宣传，而是把产品应用 放在国际大环境和未来的走势上，这是与客户双嬴的做法，也 符合我们“与中国伙伴共同发展”的市场策略。

喜欢接受新挑战

在一次代理商大会上，我们采用京剧小 品的形式介绍Informix的新产品，这种中西合璧的创意使在场的 代理商捧腹大笑之后记住了新品特性。自1996至1998年，我在 Informix作市场时，每次大的活动都要出新。来到Novell后，我也一 直强调要创新。

我是一个喜欢接受新挑战的人，我的性 格中总是对新鲜事物保持敏感。我喜欢读各种各样的书，“文革” 时，尽管受到很多限制，但还是设法弄到许多禁书来读，像《三 国演义》等，这本书场面宏大、故事紧凑、文字精炼、人物性格鲜 明，对培养思辨力非常有益。读研究生时，我迷上了金庸，我被 他丰富的想像力所折服。常常是一本书一口气从头天看到第二 天，看得昏天黑地。现在我家里就珍藏着花700多元买的《金庸全 集》。

我觉得从书中能汲取很多精神财富和 智慧，进入IT业，虽然很忙，但读书的习惯一直保持。除了专业刊 物，我还喜欢看《商业周刊》、《时代》等英文杂志。甚至时装类 的书也爱不释手。从中不仅获得美的享受，还对我做市场求新、 求异有很多启发。我觉得一个公司的市场活动可以起到“窗口” 作用，你越出新，越证明你的公司不是一个墨守陈规的公司，尤 其是处在瞬息万变的IT业，更易使人相信你的公司能够快速适 应竞争。

回忆起以前大胆干的经历，我要感谢雷 森华和卢汝文先生。他们都曾经是我在Informix的老板。雷先生很 开明，培养及使用了一批本地人才，并赋予重任。卢汝文先生现 在是SGI公司在大中华地区的总裁。他很平易近人，给我印象最 深的事是，他思维敏捷、工作效率很高，但办公桌上常干干净净， 几乎不摆放任何东西，平时还特幽默。这是个非常有意思的人。

吸引我去Novell的原因

我在Informix管了4年的市场，5次的kickoff (英文原意是足球的“开球”之意，在这里指合作伙伴大会)，虽然 每年都在内容，形式上努力创新，但再继续干下去，我感到挑战 性不如从前了，无非是销售目标完成得更高些。

就在我设想下一步怎么走时，一天晚上， 我在家中突然接到猎头公司的电话，说希望我来Novell公司任中 国区总经理。我当即回答：“这是个快要死掉的公司，不在考虑 之列。”第二天，对方来电话，坚持让我去，并动员我上网了解这 个公司的现状。后来我发现，这个公司新任总裁EricSchmidt是Java发 明人之一。以前，Novell总是不断收购公司，并与微软正面交锋。 新总裁来后，发现Novell的精髓是：“目录服务”(即NDS：NovellDirectory Services)。于是，他决定卖掉一些与这个业务不相关的产品，集中 优势推NDS。

早在读研究生时，我就知道了美国国防 部的ARPA网(因特网的雏型)要求有“目录服务”技术，Novell在这个 领域开展的早，有得天独厚的优势，当今因特网日益庞大，Novell 乘势而上，定有商机。

1998年8月，我来到Novell，我最终决定去的 原因有三：一是它在中国有用户基础，有一定的知名度；二是 Novell正力图改变自己，它以NDS作王牌，试图从谷底走出，其发 展方向符合Internet大潮，今后肯定是个上升的公司；三是我的老 板，Novell大中国区总裁刘家雍先生有学者风度，人品、能力俱佳， 我与他很合得来。

目录服务与网络发展的关系

我的老板刘家雍先生曾这样比喻：“如 果说，Windows是PC机的大脑，那么‘目录服务’就是网络的灵魂。”

对于计算机专业人士来说，“目录服务” 的角色与定义可参照美国著名网络顾问公司BurtonGroup的说法， “目录服务是由系统安全、应用程序与其他网络服务所构建成 的分布式计算环境的中心地，也是大型分布式运算环境中最重 要的元件，而它的实现会为我们所知的网络运算模式带来根本 的转变。”学术界对“目录服务早已形成两种重要的标准，即X.500 与DCE。近年来，CCITTX.500又根据Internet兴起后的技术环境定义了 一个较为简易的协议标准LDAP。

上述解释虽然严密，但对于老百姓说来 似乎有些学究气了。换一种通俗地描述，当因特网变得越来越 浩翰无边时，网络管理出现了难题，假如任何人、在任何时间、 地点自由地到网上随处漫游，不仅是带宽、机时等资源的浪费， 对政府、企业、个人隐私的安全都会构成威胁。所以“网络经济” 面临的最大困难是要在网上知道“谁是谁”，“他的身份和权力”， “能在网上干什么”。就像现实社会的行政管理一样，厅、处、科 不同级别的干部，享用的权力是有区别和范围限制的，企业管 理中负责人事、财务、市场等部门的经理，可调用的信息资源也 应按职责权限划分。

“目录服务”就是解决“识别”问题，是网 络上一个最重要的管理工具，因为本质上它是一个树状结构的 数据库，它之所以被称作“目录”，就是因为它可以记载构成一 个物理网络的所有文件及所有在网络上运行的资源。这些文件 包括PC机、服务器、网卡、打印机、集线器、交换机及路由器等。 而“网络资源”除这些硬件设备外，还包括使用者账号、身份口 令、密码、卷、文档、应用程序以至于域名服务器DHCP、IP地址以 及认证的钥匙等。

“目录服务”对网络最大的贡献在于它 提供给管理人员一个全面而完整的环境与机制，使整个网络最 重要的信息都有明确的记载与位置，借助“目录服务”技术，在 网上我们可以清楚地给不同责任的人以不同的权限，比如说带 宽的分配、机密文档资料的访问、上网时间与费用的差别。

实现角色的转换

以前在外企，我做部门经理，一旦提出 工作目标，便能从老板那获得资源支持。现在，做了总经理，我 要实现从“冲锋在前线”到“后方协调、支援”的角色转变。职业 经理人不是传统意义上的“官”，光说不练、坐享其成是不行的， 而是要抓重点，把握方向，提供服务。

我来Novell后，首先是把人“稳住”，改变以 往人才外流造成的心态不稳，同时改变风气，重建开放、平等的 企业文化。我觉得，一个好的企业不应该让人有压抑感，独裁统 治的做法绝不适于IT企业。这是一个斗智斗勇，竞争白热化的行 业，一个人的能力是非常有限的，一个企业的存亡系于一人也 是非常危险的。因此，把大家的力变为合力，才有希望干成大事。 另外，我要重新启动市场，建立销售渠道。

Novell的NDS及操作系统NetWare是很有生 命力的产品。目前使用网络的单位所面临的问题是：行政组织 在网络上无法实现，网络的管理无法以人为本，需要一个符合 行政组织的网络管理环境。以教育行业为例，老师和学生上网 后，涉及的内容和上机时间应有区别。因此，在中国，我们除了 企业用户，还特别看好教育领域。尽管Novell已成为“目录服务” 的领导者，但NDS产品在中国的推广还是很艰难的。让用户重新 认识并接受Novell还需要做大量的工作，因此市场推广是重点，也 是我的经验所长。

工作上永远不满足

我今天做到这个“位置”令很多人称羡， 但自己的心情却十分平静。我对名利的态度是比较保守的，许 多别人认为应该抛头露面的场合，我尽量回避或低调处理。我 对没有做过，并且有益的工作更感兴趣，那种包含其中的创新、 挑战最令我激动。

对于“成功”的理解，我认为是做成了让 自己高兴的事。我不是那种顺利就得意忘形、受挫就沮丧的人。 因为我对人生的根本理解是，任何人在任何时间、任何地点做 任何事，都是痛苦与幸福结伴而行的。所以，对工作中的成绩、 压力与挫折我一般都看得很淡，不会过多影响我的情绪。相反， 我倒对如何平衡好家庭、亲情、友情与工作的关系感到有些困 难。因为我是个很重感情的人，我知道自己对妻子、女儿和父母 都负有责任。以前做一个部门的经理，我还有较多时间与家人、 朋友相聚。现在工作担子重了，我必须身先士卒，别人下班了， 我也许要加班；别人去玩，我不能玩。如果工作中出了问题，是 我的错，我一定会担着，我不是个躲事的人。有人听我说话语调 温和、节凑缓慢，以为我是慢性子，实际我在行动上是个果敢的 人，并且做事讲究条理。走到今天，表面上看很“顺”，但我也不 是稀里糊涂混到这个位置上的，“顺“也许得益于我在一些事上 看得很准。我对工作从不满足。相反，生活上倒很随意，消费上 不追求极品，不爱摆阔。

来到Novell，比高职更吸引我的是，它的业 务直接与因特网相关。早在今年年初，美国网络专家DaveKears在 《WiredWindows》中就一再强调：1999年是“网络的目录服务年”。那 是因为人们越来越意识到，固然“网络之上人人平等”，但这是 指网络文化；对于网络经济来说，由于IP地址大家平等一致，这 虽然在消除地域限制、沟通信息和推动知识发展上功不可没， 但也给电子商务、国家安全、远程教学、金融秩序等网络应用带 来困扰。所以，发展“目录服务”技术，用其解决“网络身份”识 别的问题，进而实现有效的网络管理，对未来网络经济发展是 十分重要的。我觉得，能投身于此十分荣幸。

沿着总公司所勾画的
主线去运作

Novell的战略是为客户提供一种能有效 利用因特网不断增长的优势的能力，同时又能意识到现实情况 和利用异构网络的优势。这个策略包括四个部分：1.智能化的 网络平台；2.支持目录的网络解决方案；3.Internet工具、基础设施 和应用程序；4.服务。

在中国市场，我们是沿着总公司所勾画 的主线去运作，当然，也会有因地制宜的成分。Novell中国公司以 “红色风暴”命名的NetWare5中文版全国发售活动做得很有效果， 新发展了国家税务局、北京市政府、中国信托投资公司、国家防 洪抗旱指挥部、中国船舶工业总公司、首钢、深圳证券交易所、 交通银行、上海炼油厂、上海市教育委员会、必胜客、阿尔卡特 通讯公司等20多个大客户。他们均相继采用以NetWare5中文平台 为基础的Novell全面解决方案。我们还针对中国中小企业多的情 况特别推出NetWare普及版。

今年6月，NDS8在中国发布，这个产品的 突出特点是：客户可以只部署一个目录基础结构，用于管理并 保持其平台和所选择应用的安全，建立单一登录点和管理点， 从而大幅度减少网络管理的成本和复杂性。我们将通过宣传使 客户了解新产品的改进之处，以及协助新老客户用好它，让它 真正为企业带来效益。

为了推广NDS的应用，最近在中科院国 家智能计算机研发中心，Novell与曙光共同宣布成立“NDS实验 室”，这是我们与合作伙伴在中国市场共同推广基于NDS开发应 用的重要举措。我们还将与国内另一家业绩非常出色的企业共 同推广基于NovellICS的Internet高速缓存设备。

总之，一个企业的成长要按照正确的发 展方向去走，同时又要有一批认真执行指令、脚踏实地去干的 人，才能成就一番事业。

做一个职业经理人

我是做公司的，不是办公司的，这两者 之间有很大区别。创办一个公司，或者在一个崭新的市场开拓 天地，往往需要“领头羊”特别具备冲击力以及出其不意的创新 力。作为一个在规章制度比较健全、发展方向明确的外企供职 的本地人，最重要的工作是按照总公司经营战略中所制定的发 展目标有效地执行上级指示，而不是跟着自己的感觉走，随意 地发挥和“创新”。那样做，虽然可能会产生新闻效应，甚至一鸣 惊人，但最终检验一个经理人是否称职的标准是年底用销售额 和利润的数字说话。因此，我从去年8月上任到今年这一年多的 时间，更多的是做一些基础工作，决不做急功近利的事，这也是 我一贯的风格。

作为一个生长在本土的经理人，我现在 面临的压力更特殊。首先，我要完全领会上级的意图，同时又要 以他们能理解的“语言”解释清楚中国的市场情况，以及有些事 情我们为什么要那样做，以争取他们的批准。由于文化背景和 成长环境不同，老外更多地相信他们认为比较权威的市场调查 机构所出的报告，至于因中国国情特殊会出现的偏差，他们往 往是忽略的，而且，在中国做市场所要采取的一些手段他们常 难以理解。所以，我常做“翻译”性质的工作。

另一方面，中国在外企的本土员工也不 适应一些规章制度。有时，我必须“狠下心”来严管，但这又有悖 于我的天性。在这一点上，我也不如港、台籍的经理人那么超脱。 所以，沟通、协调工作虽然琐碎，但我必须当作大事来抓。以前， 我多是“心中有数”，稳扎稳打，觉得“真本事不在说上”。现在， 我发现沟通非常必要，一方面，我可以从同事那学到很多东西， 因为，一个人的智慧毕竟是有限的。另外，我必须让下面的人明 白有些方案为什么要这样定，否则，会影响他的行动力。如果他 在困惑的情况下依己意行事，方向又走错了，会浪费公司大量 的资源，而IT业的的风险成本很高，做事绝不能掉以轻心。

随着工作职位的变迁，我不会在意它所 带来的光环，而是有了紧迫感，我觉得需要学习的东西很多，要 做的事也很多。幸而，Novell的“目录服务”确实顺应了网络大潮， 使我感到每天做的都是有意义的事，在人生的转折点上，方向 没有选错。

谈谈你对王焰的感觉

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