导师刘积仁 记者
汪向勇
刘积仁是那种有传奇的人。他干过电工，留过洋，读过博士，教过书。东软集团的 员工张口闭口都叫他刘老师，而他又绝对是一个善于制定经营战略的企业家。刘积仁绝
对够得上被人崇拜，但他在企业中非常注重消解个人崇拜的力量。东软集团由6年前3 个人，3万元人民币，3台电脑，一间半实验室起家，发展到现在每年近十亿元的营业额，
只花了6年 多时间。刘积仁始终强调一种核心价值链，用这条链将所有人调动起来。刘 积仁本身就是一个大人才，在他眼中有破解人才的独特密码。更重要的是，许多看似平
庸的人，到了刘积仁开拓的软件园里，也会成为人才。东软软件园里的红色鲤鱼、高尔 夫练习场，别具风格的软件开发大楼，别墅式员工住宅、阿尔派曲线门，一切都那么和
谐又个性十足，东大阿尔派所做的一切不仅仅如刘积仁说的：软件人才在国外能够享受 的环境在国内一样也有。刘积仁在软件园的经营布局里投射出一种尊重文化，一种对人
情绪的关怀，这正是许多企业所没有的。
东软的客户价值链是：应用软件创造客户价值。东软的员 工价值链是：以人为本，追求个人和社会的共同进步。在刘积仁的人生轨迹上，是否还
有另外一条个人使命之链呢？笔者试图破解他人生轨迹变化之中存在的那条链。刘积仁 说他不是在追求人生的成功而是在追求人生的快乐。当我推敲刘积仁这句话时，一方面
觉出刘积仁的聪明，因为这是我听到企业家关于自己的最个人化最易被人接受的回答。 那么，刘积仁一星期五天不在家，玩命的工作的乐趣到底是什么呢？从刘积仁的思索里
或许能够找到答案。
CEO不要将过去看得太重
做了许多年CEO的刘积仁对CEO这个职务有自己的看 法，他认为CEO在公司最重要的一个角色是战略决策，这包括两个方面：一个是用人；
一个是指方向。从用人的角度来说是识别和挖掘人，刘积仁觉得应该给期待成功的人创 造一个好的条件，有一个让他锻炼施展的环境，让他能够表现。CEO对自己功劳的评价，
并不在于他自己在某个场合有更多的表演，而是要怎么样成为一个导师，能够将自己的 体会、经验告诉别人或者创造出一种大家共享的环境。另外一个是胸怀，刘积仁觉得胸
怀是很重要的。他认为一个CEO要能够接受来自不同方面的意见和指责，他首先是一个 学习型的人，能够接受别人的意见。做CEO是一个决策者，决策者跟吸收别人的意见并
不矛盾。一个好的决策者当自己的决策和别人不一样，特别是别人是正确的，自己不正 确时，重新改变自己的决策，也是做好CEO的一个素质。刘积仁觉得CEO最容易出现失
误的地方是将自己的经验看得过重，他觉得对自己过去的成功看得越重，将来失败的几 率就越大。如果一个CEO对自己成功的经验总结得太清楚，太过于指导未来，那么就会
出现过去的经验对未来没有指导作用，出现经验失效。因为以前的经验在当时情况下适 用，换了一个环境就不一样了。所以CEO不用自己过去的经验来教训别人，来到处指导
未来，在工作中到处指点，是一种重要的素质。CEO可能更多的是一个团队一起工作， 所以凝聚别人，将各种各样的资源组合在一起是非常重要的。当然最最重要的一点是，
他的决策能力，从一个平面，从个别的事务，来做一个系统的决策，或者说从一个系统 的角度来判断决策的正确性。刘积仁觉得能够培养CEO的这种能力的途径，就是不断学
习，融合各种知识。
刘积仁不怕高度怕速度
对刘积仁来说，最大的挑战是速度。“我对速度的理解 是，过去5年变化的速度比过去20几年变化的速度快。所以在这样一个变化的速度里，
企业的决策系统、对知识的运用速度，以及对组织结构的调整，对人的能力的调整，在 短时间里能够迅速定位好非常重要。”CEO要能够从一个状态里出来，迅速进入另外一
个状态，这是这个世纪企业运行模式最重要的一个方面。刘积仁认为企业经营的行为， 企业所拥有的技术，员工的思辨性，在这种速度中都发生改变，这意味着一个企业原来
的组织行为，原来的工作方式，原来的制度在新的速度下，受到不断的冲击，所以需要 不断的调整，而这种调整过来的状态又持久得这么短，所以建立一种什么样的机构、什
么样的管理者的队伍、什么样的决策系统和技术体系来适合这种变化，是一个企业生存 的根本，也是企业未来想过得更好的最大一个挑战。
失败和成功没有界线
刘积仁认为失败本身是一个学习的过程。刘积仁曾经在 经营上有一件失败的事与速度关系非常大。这件事是这样的，东大阿尔派曾经收购过一
个产品，因为在当时那种条件下短时间东大阿尔派做不出这种产品，这种产品周期持续 不会很长，而市场的效应非常不错，如果短时间能够获得这个产品就能获利。东大阿尔
派如果用一个月完成这个收购过程，可能在7个月的时间销售这个产品获取利润。实际情 况是东大阿尔派差不多用了3个月的时间，完成了这个过程。“最终我们损失了我们的时
间，我们什么都没有拿到。”刘积仁从失败中得到的教训是 ：做任何一件事情，事先是 要有准备的。这个事情到了，必须用最快的速度，做出最迅速的决策，而使得你的行为
能够和你的目标相一致。东大阿尔派当时判断的方向也对，钱也花得不多，市场空间也 对，做起来还比较有收获，但是就是速度不对。
超越制度和权力
刘积仁身为一个企业权力的顶峰人物，对制度和权力有 一番非常值得玩味的阐述。刘积仁觉得一套好的管理模式是围绕企业价值链的管理。“围
绕价值链的管理是一切行为最基本的原则，我不认为有一种适合任何环境的价值链的管 理制度。我也不认为执行这种制度的权力就一定和价值链吻合，所以我比较赞成所有的
权力和做事的方式都围绕公司的利益，调整我们的权力和制度，而不是让制度成为一个 僵死不变的东西。如果我们有了制度，但是我们的制度与我们的目标不一致，我认为要
改制度，而不是为了符合制度而不获得我的利益。如果我们赋予这个人权力，但是他运 用这个权力阻挡了我们的目标，我们要超越权力，超越制度组织，这是我们管理的一个
原则。”刘积仁的所谓超越权力，是指不要将权力作为一个目标，权力是实施目标的过 程中赋予你的一种责任，但是这种责任如果跟目标不一致，你这个权力就是错误的，制
度的执行阻碍了这个目标，这个制度就需要改。刘积仁觉得在许多时候会有这样一种现 象：人们往往为了达到目标，制定一个制度，为了执行这个制度，设置一套权力，而当
赋予这个机构权力，完成这个目标时，往往发现我们设立的这个机构，赋予的权力，是 阻碍这个目标的。所以刘积仁认为围绕公司的价值链体系，建立一种动态的、高速变化
的管理系统，比强调单纯的死板的制度，强调一种分层的权力会更好。
从学术到经商之间的距离
刘积仁最主要的转折点是从对学术价值的追求变成了 对企业价值的追求。刘积仁认为这两者之间并没有本质的差异，实际上是一种知识的跨
越。但这完全改变了刘积仁的人生道路，一种是从知识到知识的人生，另一种是从知识 到市场的人生，后者可能更加直观地检验着一个人的成功，这种直观有时候就是一种残
酷，在商场上成败论英雄。刘积仁内心却觉得没有太大的跨越，他认为做科研和做企业 有许多共性的东西，最相同的是运用知识的挑战，搞科研需要先立项，然后做课题，出
成果 ；做企业是先找一个市场的空间，然后通过产品去实施这个市场战略。
没有极限
“我觉得从我们发展的历史来看，我今天的成果是我在 5年前的极限的极限，我5年前看今天是梦想。所以真正的极限不存在。”刘积仁觉得站
在不同的平台上去想极限，极限是不一样的。他打了一个比喻：站在地上看天，站在楼 上看天，和站在飞机上看天看到的不是一个感觉。所以刘积仁觉得一个企业发展中要不
断确立目标，而且不是一个CEO的目标，而是一个整体的目标，因为CEO看不到那个目 标，可能有人会看到那个目标。如果一定让这个人来想企业的极限，也许他想都想不到
这个极限，这是因为他的行为可能造成他没有想的机会，CEO的巨大错误让这个企业都 没有了。所以企业要通过一些组织体系，通过一些好的人才结构，使得这个目标在不同
人的推动下发展起来。
CEO不能一枝独秀
刘积仁认为找好自己的副手也是一个CEO的素质。刘 积仁说，一个企业成功一定程度上是CEO周围有相当一部分人才，不一定是CEO很出色，
但是一个企业如果出了问题，一定是CEO有问题。很少看到一批笨蛋围绕一个CEO将事 情做好的，但是会看到一群很优秀的人，和一个能力不够的CEO将一个企业做好的。所
以刘积仁说：CEO选择一起工作的人应该是优秀人才，只是外界感觉不到他的优秀，那 是因为公司只要一个形象代表在那里活动。宋江手下人的能力很强，但是大家都知道宋
江。一个组织里面要一个人做代表，并不是意味着别人没有他强，只是他表现的机会多， 企业成功的时候给他带来的荣誉比别人多。CEO在做决策的关键时候，与别人不同，拍
板的素质具备了，企业就成功了，如果不具备，这个企业就失败了。企业的CEO走后企 业消失是企业CEO有问题，因为一个CEO最重要的责任是在造就一个Team，他不在的
时候，他们能够很好地工作。他不在了，队伍就不在了，他的职责就没完成好。所以他 在位的时候用的人是平凡的，他就有问题。如果接替他的人很优秀，企业就能够持续发
展。
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