本文由卓博人才网提供

李东生：变革与创新的成功之道

采访动机

他急切而稳健，不断追求变革与创新，不断否定自我和超越自我，比对手先走一步，这些无疑已转化为推动他前进的动力。

在过去10年中，李东生将TCL集团销售额由1．5亿元发展为150亿元，连续7年以超过50％的年增长率高速成长，成为中国电子百强行列中居第三位的企业集团，创造了中国电子工业发展史的奇迹。

身为TCL集团掌舵人的李东生，如何使企业持续高速成长而不失速？TCL集团在他的领导下，未来10年会有什么样的变化？使企业立于不败之地，谱下傲人的乐章？

战略运筹企业发展的指南针

记者：探寻中国电子工业发展的轨迹，许多风光一时的企业，在连续数年创下惊人成长率之后，无法在“高速成长与稳定发展”之间取得平衡，反而不知不觉陷入混乱，尝到巨额亏损的滋味。而TCL是国家没有一分钱资本金投入的地方小企业，历经18年艰辛拼搏，发展到如今年销售额150亿元的知名大企业，一跃而为中国电子工业三强。TCL从小到大，从弱到强的成长实践，表明了什么？您有何感想？

李东生：从TCL18年的历程看，不同时期，有不同的经营战略和经营方式及适应市场变化的策略。早年TCL的成功，是靠市场拉动，在市场网络上下功夫。市场网络和品牌战略的成功，是TCL冲上第一台阶的重要因素。TCL上升到1996年到1997年，企业的发展遇到瓶颈，单靠国内市场和品牌的拉动，难以支撑企业的发展。1997年底，我提出经营变革，管理创新的观念，提出加强技术研究能力，拓展国际市场的能力，靠市场和研发两个轮子来推动企业的发展，为TCL二次创业重上轨道起到重要的作用。从TCL增长曲线上看，1997年增长为26％；1998年增长回升到42％；1999年上升到53％。在大的基数上，TCL持续增长，焕发了二次青春，避免了成长后的回落，观念的更新起了很大的作用。1990年至1999年，TCL年平均增长速度维持在50％以上，销售收入（含税）从1．5亿上升到150亿，增长100倍。这是在过去10年，中国家电市场重新分割、洗盘，形成了TCL这样一批有规模、有实力的电子企业集团。TCL能抓住机遇，靠市场拉动，结合资本运营和品牌推广策略，为TCL打造了一个全新的舞台，使企业持续高速成长。它的成长实践和企业战略发展经验表明：中国企业已进入战略竞争时代，那些在战略思路和实践超前于一般企业的中国企业，将在未来的竞争中立于不败之地，而那些在战略管理方面<滞后的企业将被淘汰出局。从TCL成长的实践看，我感触最深的是，一个企业在发展的过程中，要不断地适应市场竞争环境的变化，根据企业的实际情况提出最适合自己的发展战略和规划，不断创新，这是企业惟一不变的真理。

记者：回顾我国彩电业的发展历程，1992年TCL才开始进军彩电市场，而今成长为中国彩电业的巨头企业，您认为TCL成功的因素是什么？

李东生：我认为最关键的因素是，TCL认识到市场的力量、品牌的价值、技术创新的作用，实施符合企业现实和市场环境的企业战略，能够抓住市场机会。TCL在彩电上的成功，是进入市场的时机和市场定位把握得比较好。当时，国内彩电市场总量供过于求，我们经过调查分析，大屏幕彩电刚刚兴起，未来的增长高于中小屏幕，而国内市场大多数为56cm以下，64cm大屏幕彩电基本被国外品牌所垄断。这样，我们选择大屏幕彩电这个市场，进入彩电行业，并向整个彩电系列延伸。在大屏幕彩电的研发上，针对消费者实用、价廉的需求，减少不需要较高的装置和功能降低成本，以实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向。对此，我们被攻击为大屏幕彩电的机芯是“小马拉大车”。可我认为“小马”能把“车”拉起来，何以用“大马”？这不可以节省很多“能源”。事实上，我们的判断是正确的。后来，国内的彩电厂大屏幕彩电的研发基本上都采用“小马拉大车”的方案。在过去的10年中，TCL不断探索有效的营销方式，在如何贴近市场，如何贴近消费者，在用户中建立良好的信誉上下了很大功夫。TCL是彩电行业中，最早在全国建立营销网络，为经销商和用户提供直接服务。目前，TCL已在全国建立了200多家销售分公司、经营部，并拥有一支8000人的销售队伍。1998年10月，TCL组建了拥有200辆“TCL王牌幸福快车”的车队，巡回下乡，以喜闻乐见的形式，把TCL的产品和科技文化、服务一起送到农村。过去10年中，TCL刻意避免通过大的家电批发商，扩大市场炒作，增加彩电销售量，而是在大中小城市及城乡结合部，扎扎实实地建自己的网络。目前，TCL已在全国建有2万多家专营经销商。过去10年中，TCL坚持以品牌为中心的推广策略，是国内较早导入CI系统的企业，在1999年中国最有价值品牌的评估中，TCL品牌价值75．56亿元，名列中国最有价值品牌第八位。一个企业和品牌，在市场上站稳脚跟，必须对经销商和消费者能够提供直接服务；同时，企业必须自己培育市场和树立品牌形象。这些单靠经销商很难做起来，靠大量的广告投入也是不足以树立一个品牌。

相关多元化经营企业快速成长的助推剂

记者：从中国企业多元化经营实践看，很多企业在搞多元化经营时，主观随意性大，四面出击，一哄而上，什么赚钱、短缺就生产、经营什么，致使有的企业为此陷入困境。而TCL在其成长的历程中，相关多元化是其重要的成长方式，在电话、彩电、电脑、电工等领域取得了领先优势，堪称中国电子企业相关多元化经营成功的典范，您认为其成功法则是什么？

李东生：纵观国际大公司成长与发展的历史，多元化经营已成为企业成长的普遍方式之一。无论是松下、东芝、索尼还是韩国的LG、三星，欧洲的飞利浦、西门子，他们都是相关产品多元化的，这是大趋势。中国企业要参与国际竞争，首要的问题是取得竞争资格，即达到国外大企业的规模，要多出几个中国的“松下”、“索尼”、“三星”，而电子企业相关多元化经营，是实现这个目标最有效的方式。而从公司发展角度看，TCL无疑已将相关多元化经营作为企业发展战略的重要内容，是扩大企业规模，提高企业竞争力，企业持续成长的正确选择。成功的法则，一是根据行业相关程度进入新行业。相关就是在现有产品、现有技术、现有的销售网络和品牌及市场要有链接点，并在此基础上延伸，这是成功的关键因素。黑家电与白家电产品差异性较大，但市场、品牌、销售网络等资源完全可以共享，经营风险小，成功率高。二是针对不同情况，采取不同的进入方式。我们采取了内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；通过外部并购、兼并其它企业进入新行业；通过建立合资合作等形式的战略联盟进入。TCL进入彩电领域，先期没有走建厂的老路，而是利用香港长城电子集团在内地的彩电厂进行合作生产。随着市场占有率的扩大、销量的增加，1996年我们兼并香港陆氏彩电项目，开创国企兼并外资企业的先河。1997年与河南新乡美乐集团强强联合，1999年以无偿划转方式重组内蒙彩虹电视机厂，与此同时还建立惠州王牌电器生产基地。电脑的进入先期与台湾GVC合资成立电脑公司。三是进入新行业后，要有一个明确的发展目标，在某一阶段适当集中资源，短时间形成规模优势，要进入同行业的前三名，这样才有竞争力。TCL彩电，1999年产销达500多万台。电话机、电工产品已居国内同行的前二位，刚进入的白家电——洗衣机、冰箱、空调等销售额9亿多元，呈稳步增长的态势。电脑1998年进入市场，提出三年进入前5名，5年进入前三名的目标，去年已进入国内同行前5位，今年会有更大的上升。

变革创新是企业发展的源动力

记者：您1997年提出的在TCL实施“经营变革，管理创新”活动成效如何？ 李东生：1997年TCL整体的增长速度，已大大低于我们在1990—1996年平均50％以上的增长速度，降到了26％，这当中除了规模基数增大的因素外，不可否认的是企业竞争力正在减弱。我们在发展的同时，我们的对手也在提高，而且在许多方面已经走在我们的前面，业内竞争对手都是同行里的佼佼者，如果企业不能做大、做强，就很容易在竞争中被淘汰。TCL如何扬长避短，提升企业的竞争力，如何持续保持比大多数竞争对手更快速的发展，我们经过反复思考和酝酿，系统地提出了“经营变革，管理创新”的观念。开展这项活动以后，在企业销售力、制造力、技术开发能力和员工素质方面，起了很好的作用，效果是明显的。在销售力方面，加快了物流速度，市场反应速度，加强了企业内部信息传递速度。彩电销售的资金周转速度1997年是72天，1998年就降到不足60天。电工产品1997年是35天，1998年压缩到20天。1998年初，我们投资数千万元，建立一个销售系统的管理信息网。制造系统的变革创新，使生产效率明显提高，我们自行设计制造的全国第一条快速彩电生产线，每14秒可生产1台彩电，单班生产能力达2000台，在人员没有增加的情况下，使生产效率提高60％－80％。1998年，我们成立了广东TCL数据信息技术研究开发中心，分设通讯、视听、信息3个研究所，追赶世界技术发展潮流，重点进行新技术、新产品研发。1998年TCL共开发新技术、新产品44项，其中2项达到国际领先水平，国内首创新技术、新产品3项，国内领先3项。1999年还推出数字高清晰电视（HDTV）钛金系列彩电、PDP等离子体电视、数字无绳电话、可视电话、网视通信息家电、手机、锂电池、无线接入网络调和等一批具有较高技术含量附加值高的产品，成为TCL大家族中新兴的生力军。整个经营战略的更新，使我们果断进入新的有发展前景的领域。1998年进入IT产业投资TCL电脑，1999年成立TCL信息产业（集团）有限公司和爱思科微电子公司，先后投资金科集团翰林汇软件产业公司和天时网络公司，为企业今后的高速发展奠定了基础。1998年整个集团的增长率为40％，1999年为50％以上。1999年TCL变革创新的主题是“职业化行为教育”，着力提高员工的整体职业素质和职业技能。企业的变革与创新是永无止境的，创新意味着进取，意味着动力，意味着希望。因循守旧不创新就等于死亡，这是不以人的意志为转移的经济发展规律。一个企业几十亿的规模与几百亿相比，它的管理要求是不一样的，管理的结构、管理方式、管理观念是不尽相同的，通过变革创新我们正探索和寻求适应TCL成长为几百亿管理的模式。

企业文化是企业增长力的源泉

记者：每一个成功的现代企业都有其独特深厚的企业文化。TCL是如何塑造有特色的企业文化？

李东生：过去10年TCL持续高速增长，企业文化是支撑企业发展的内在动力。企业的竞争归根到底是人在竞争、企业文化的竞争。如果一家公司有很好、很健康的企业文化，即使遭遇挫折也会很快起来。如果没有稳固的企业文化，一旦遇到挫折就不会站起来。TCL企业文化特色，就在于它兼具中西文化精髓与现代企业管理精神相结合的“合金文化”。具体说来，就是要把中国文化中追求人的和谐、牺牲小我维护整体、集体至上的价值趋向，与西方文化中强调科学创新、竞争和追求自我价值的实现，融为一体。即管理严格、高效率、讲创新，充满竞争精神，又能够为员工提供一个有归属感、成就感、敬业乐业、团队协作的企业氛围。我为之自豪的是，我们有一支优秀的员工队伍，而且这支队伍正在不断壮大走向成熟。尽管我们的员工队伍按职业化和团队要求有差距，但他们有很强的敬业精神和创新精神及对TCL的忠诚。经营团队非常稳定，这是TCL成长而不混乱的首要关键。去年，吴士宏加盟TCL，在IT业引起很大反响，这说明我们对外企高级管理人才的吸引力。

迎接信息时代新挑战

记者：面对新世纪经济全球化、生存数字化、竞争国际化及加入WTO所带来的新挑战、新机遇，TCL如何应对，如何参与？

李东生：去年11月，我参加广东省经济发展国际咨询大会，在作专题发言中提到：改革开放以来，逐步发展起来的中国企业目前正面临两大挑战和机遇：在尚未完全走完工业化道路的同时，迎来信息时代的挑战；在探索市场经济运作规则的同时，又面临全球经济一体化的挑战。而“入世”更加剧了两大挑战与机遇的紧迫和压力。我认为机遇大于挑战，TCL的对策是，要成为具有国际竞争力的企业，必须在国际市场为自己争得更大的生存和发展空间。这两年，TCL在加强企业的国际化方面，也在全力以赴。1998年我们设立了国际事业部全力开拓国际市场，并在俄罗斯、新加坡设立商务代表处，在越南设立了制造工厂，今年准备在印度建工厂，在美国设立了我们的研发中心和销售中心。最近正在探索和其他一些国家开办企业式销售机构。现在TCL已经在香港、新加坡、印尼、菲律宾、中东、台湾、南非等国家和地区销售TCL品牌的产品，1999年出口创汇2．4亿美元。目前，TCL已制定了一个10年规划和一个三年计划。三年计划，是准备在几个国际目标市场初步建立我们自己的营销网络，10年规划是准备在全世界主要市场能够逐步把我们的品牌产品推广开来。去年11月，TCL国际控股公司在香港成功上市，加快了公司国际化进程，并为公司下一步发展募集10多亿元的资金。信息化、数字化革命是一种潮流，信息产品家电化、家电产品信息化将是传统家电企业发展的方向，TCL作为一个终端制造商，注重面向未来的应用，技术创新，拓展成一个中国网络接入终端设备的主流厂商。

志在创建世界级中国企业

记者：中国企业界的共同梦想，是早日跻身“世界500强”。去年9月美国《财富》论坛上海年会上，您提出10年时间，把TCL建成为一个世界级中国企业，销售收入达到1500亿元，TCL实施怎样的国际化经营战略，来达成此目标？

李东生：任何企业都要有目标和愿望，激励员工朝着这个目标去努力，把TCL建成世界级企业是我们的目标和方向，也是我们的理想和追求，不是凭空说出来的。一个国家要强大，经济首先要强大，而经济强大的标志就是要有一批世界级的大企业。中国是一个经济大国，但不是一个经济强国，其中一个主要原因，就在于中国缺少一个具有国际竞争力的世界级企业。进入500强，就意味着是世界级的企业。为在未来10年把TCL建成世界级的企业我们要做的工作：一是充分利用TCL品牌和市场销售力的优势，通过产品和技术的延伸，进一步增强企业的综合实力。二是建立信息网络电子商务平台，在未来竞争中提高经营效率，降低经营成本。三是善于整合和利用资源，恰当地选择战略合作伙伴，抓住一些新产品和市场机会。要善于利用资本市场，加快企业发展。四是建立一个多元化网络，即建立一个营销网络和一个电子信息商务网络，建立企业持续的竞争力。在未来10年，平均每年保持25％—30％的增长速度，过去10年我们做到了。未来，在比较大的基数上，如此高速度增长难度较大，但1500亿的目标是有可能实现的。从外部环境看，首先国内经济的高速增长，给我们提供了一个很好的市场发展空间，为我们快速增长提供了条件。二是国家建立起较为完善的工业体系。三是国家很多政策对大企业的发展是比较有利的，特别是给予高科技电子信息产业很大的关注。第四信息化和数字化的发展，给我们带来了新的契机，TCL在传统的家电产业、通信产业和信息产业都有投入，未来的3C整合和网络技术的发展，比传统企业机会更多些，这是我们建立世界级企业的条件和机会。

记者：在每一个著名企业和品牌的后面，都站着一位成功的企业家。您认为一个企业领导人在带领企业成长为优秀的企业应扮演什么角色？您个人的目标是什么？

李东生：他首先是优秀的战略家，把握企业整体定位，勇于创新，审时度势，是企业发展方向的确定者。二是传教士，传播企业文化和经营理念，激励士气，保持激情，是企业全局的有效领导者。我个人的目标，是将TCL建成一个具有国际竞争力的世界级企业。

欢迎你谈谈对李东生的感觉