围着用户转

微软在国际软件业的霸主地位毋庸 置疑，这其中不仅有他自身技术强大的原因，也有四处伸手、欺 小掠弱的恶行。因此，谁要能摆脱他的追逐并在软件业立足就 会让人刮目相看。Intuit就是这样一个不屈不挠的公司。公司的创 始人斯考特.库克（（Scott.Cook）从妻子整理帐目产生了编写财务 软件的灵感，但最终促成这个创意变为产品的缘由是贴近市 场。

集资创业

作为软件公司的创始人，Cook的热身和 预备工具显然是在宝洁公司完成的。请别见笑，Cook和AOL的Steve Case都会承认，他们在宝洁的工作经验是他们成功的重要原因。 在消费市场的锻炼使他们对市场更加敏锐，更了解消费者，也 更能在这个急剧变化的市场中创造出一流的消费软件和服务。

15年来，Intuit稳健增长，收入已近16亿美 元，也是唯一能与巨人微软直面竞争，而最终大获全胜的公司。 当时，Cook新软件的构想完全是偶然。一天晚上，他看到妻子在 整理帐目，一身疲惫，他就想要是能有一个实用、直观的应用软 件，来管理这些老鼠窝一般杂乱的储蓄和开支帐目，一定能大 受欢迎。灵感一起，他立马行动，起草了一份商业计划，随后拿 着一份招聘启示，来到斯坦福的工程学院，招聘学生来为新公 司编程。一位计算机系的学生TomProulx，正好在院子里闲逛，看到 了这份启示,缘分就此续上，俩人合伙打天下。开张之前，Cook采 用宝洁公司学来的办法，进行了大量的市场研究和消费者分 析，而且凭借自己在咨询公司的经验，作出一份相当详尽而有 说服力的商业计划书。他们以为风险投资家一定会很乐意慷慨 解囊，可是Cook的想法完全错了。

第一个原因就是Cook等人没有这个行业 的工作经验。第二个原因是Cook开发的是一个消费软件，风险投 资商当时只对商用软件感兴趣，对Cook的产品并不看好，而且大 家对家用计算机的市场前景并不看好。

Intuit做的财务软件，产品就是管理钱财 的，但令人啼笑皆非的是，这个公司却搞不到钱。Cook对市场前 景并不担心，他最怕的就是自己没有钱，而竞争对手如果同时 发现了这个诱人的市场，捷足先登，那么Intuit只有死路一条。因 为竞争对手有渠道、有资金、有品牌，而自己还什么都没有。

好在，在美国还很少有人会被风险投资 给憋死。Cook动用了自己多年的积累，他的父母也动用了自己的 退休金，借贷给Cook。在银行里，Cook一向有很好的信用，此时他 也得加以利用。公司几乎是在没有资金的情况下启动的，一开 始每人还有象征性的工资，不久工资也不得不停了。Cook就上下 动员，公司一名员工从他老丈人和前老板处拉了一笔钱，零零 碎碎一共凑起15.1万美元。原先，Cook的计划书是想向风险投资 家索要200万美元的启动资金。后来的情况与之差距实在是过于 悬殊，Cook不得不大幅修改计划。大家凑出的这笔钱帮他们艰难 地支撑了六个月，后来Cook称它为“救命钱”。

当然决定公司生死存亡的还是产品。许 多竞争对手先后进入这个市场，其中有一家在两年内投资了700 万美元，但结果全打了水漂，而投资不足20万美元的Intuit却脱颖 而出。

人们都是在计算机商店购买软件。而 Intuit的路不多：要么小打小闹，挣点毛毛钱；要么就此出局。Cook 也没有大笔钱打广告。市场上摸打滚爬多年的Cook想出一招：直 邮广告。Cook专门找人给公司讲解直邮的诀窍，并将所有能剩下 的钱全投入广告之中。与此同时又找到一家分销商，负责将产 品发售出去，结果立杆见影。

贴近用户

Cook最拿手的绝招还是市场研究。首先 要了解家庭财务的习惯和想法，而获得这些信息的办法就是交 谈。没有人手，Cook采用很经济的方式：电话访谈。成本只是电话 费。Cook将他妹夫拉来，专门负责给各家各户打电话。当然都是 那些高收入的家庭，只有他们才有钱买得起电话，也只有他们 要用财务软件来管理开支。当然有了第一手的信息还不够，还 得进行消费行为分析。因为你要客户谈论一件还没问世的产 品，答案往往极不准确，你必须透视用户消费心理的深处。“最 糟糕的情况就是让调查公司出马，然后给你一堆数据。事实上， 调查的关键就是直接与客户交谈。”

贴近客户，已成为Intuit成功的法宝。这一 传统一直延续下来，尽管公司后来的用户已有千百万之多，但 是Intuit直接拜访或电话交谈过的客户接近100%，这对任何一家软 件公司来说都是不可思议的，也是绝无仅有的。

“开始，我们在市场研究方面什么也没 花，因为我们只让员工花时间与客户一起使用，花时间观看他 们使用测试。我们所做的，就是坐在那里，记笔记。”Cook与苹果 和微软都有很久的工作关系。他认为这两家公司最大的不同就 是：苹果的文化是隔绝的，他们没有倾听用户或与用户交流的 传统，这个传统侵蚀了它的成功。而微软则随时随刻都在倾听、 学习和执行用户的反馈，这也是微软成功的原因之一。多年来 的修炼，使得Cook在与其他公司老板打交道时，很快就能判断出 这个人是不是真的接触市场，了解用户。

这一法宝的威力究竟有多大？最好的 说明例子就是Quickbooks。这是Intuit针对小型企业开发的财务软件， 于1992年推出。当时的市场上已有不下20家公司在竞争，不少产 品的售价只有99美元。而Intuit冲杀进来，一出手就是99美元，没有 任何价格优势。“我们打了广告，但第一次广告糟透了。这大概 是公司最差劲的广告。我敢这样做，是因为我帮着写了广告语。” 公司还专门请了广告公司展开攻势，结果这两页花费不少的彩 色广告只得到了四份反馈。而且产品本身也有不少“臭虫” （Bugs），这将会导致数据丢失，使你辛辛苦苦花了一周时间输 入的数据，眨眼间便会无影无踪。但是产品发布第一个月，Intuit 就跃居市场第一，而且牢牢把握了领先地位。原因是什么呢？ 就是因为公司事先对市场做了大量研究，发现了原有财务软件 的许多毛疵，而且在服务上无微不至，使广告、产品的不利因素 没有演变成市场灾难，反而大获成功。

挫败微软

当然，要讲述Cook和Intuit的故事，就不能 没有微软这个精彩而惊险的背景，因为当微软在操作系统和应 用软件催城拔地，如入无人之境时，却在财务软件市场遭遇了 真正的对手，而且丝毫没能占得便宜。

当Intuit推出第一个WindowsQuicken版本时，两 家公司的销售力量是100：1，但是Intuit硬是冲入同一个渠道，使 微软十分狼狈，而且Intuit还与PC厂商建立起密切的关系，尽管微 软与这些厂商有过比任何公司更长久更密切的关系。

Intuit的节节胜利，使微软不得不使出争 夺市场份额的野蛮招数：以大批量、低价格的气势压垮对手。 Intuit一贯采用较高价格的零售渠道，此时不得不应战，聘请了几 位有经验的老手，设计了具有通用特点的捆绑版本，以低价格 守卫市场份额。当时，微软的财务软件Money却因开发问题屡屡 推迟，错失了1993年销售旺季，而Intuit则抢在Windows3.1前发动了攻 势，及时推出最新产品，大获全胜。

1994年1月，微软终于推出Money3.0版，加入 了电子银行功能，试图以Money来控制电子银行的入口。这个背 后隐藏肮脏的动机反而使银行界格外警戒：因为微软引诱他们 建起电子银行系统后，又有什么力量能阻止微软公司放弃它在 消费者和银行之间的中介地位，而自身发展成为银行呢？自然 大多数银行都不欢迎这个带有危险隐患的Money软件。微软高明 的招数未能奏效。微软以每份1.5美元的（厂商）捆绑方式，倒是 赢得了不少市场份额。估计Money能占到个人财务软件市场的 50%，但实际收入的份额则不到10%。《新闻周刊》说，盖茨用拳头 使劲擂桌子，对着银行的大门大喊：“混蛋，让我进去，我们会挣 到大笔大笔的钱。”

此后，盖茨一直试图纠正《新闻周刊》造 成的影响，但他再和蔼可亲，都难消除银行对他的恐惧感。于是 1994年春，盖茨决定用公司庞大的资金储备来实施失败后的补 救：收购Intuit！

当时Intuit有1000多名员工，他们除了财务 软件，其他概不过问，而微软Money小组仅有60人，要赶上Intuit必须 投入大量财力。同样花钱，不如直接将Intuit买下。但是微软与司 法部的反垄断斗争正如火如荼。为防止司法部阻止，微软的律 师出了一个既损又高的招术：先将Money卖给Novell，使微软市场份 额为0，就不会给司法部以把柄。1994年5月至9月，双方高层开始 讨论购并的可能性。对Intuit来说，被微软购买不算坏事：微软将 比公司市场价值高出50%的数目收购Intuit。这使得1993年收入仅 2500万美元的Intuit，股票市场价值升至15亿美元，Cook本人的股票 就值3.6亿美元。此时微软软硬兼施，微软一位副总裁让Cook明白： “微软用几亿美元可以干许多事。我不想把事情搞得杀气腾 腾，但也要让他知道我们也可以干出具有威胁性的事来。”

微软的如意算盘没成功。面对政府方面 的异议，盖茨最后作出了正确而英明的决定：正式撤消购并提 议。当然Money也没出手，仍继续开发。微软向Intuit付了4600万美元 作为补偿。对Intuit来说，这次未就的购并最大的收获就是巨大的 宣传效果。因为微软的青睐，Intuit身价百倍，并成为新闻界瞩目 的焦点。1995年底，Intuit市场价值升到了36亿美元。而且这一插曲 大大提高了Intuit的银行信誉度，使其此前久攻不下的银行市场 也向它张开怀抱：在可怕的巨人之外终于看到了一张值得信任 的面孔！

在这件事上，微软不但劳民伤财，而且 Money软件的名誉也丢尽了。真应了那句最熟悉的谚语：偷鸡不 成蚀把米。

谈谈你对斯考特.库克的感觉

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