发扬光大"惠普之道"

"没有常胜的将军"，这话也适合信息产业。而 且在这一领域，人才、产品的变化周期更快。业界有名的HP公司 最近正进行着一场大改组，并着手物色新的CEO人选。原CEO、58岁 的路·普拉特（Lewis　Platt）这时反倒引起人们注意。普拉特执政7 年，HP的发展可圈可点。但在Packard和Hewlett等创始人高大的身影 下，他始终没有走到媒体的聚光灯下，这与他慈善、随和的个性不 无关系。虽然，普拉特将退出舞台，但他作为"惠普之道"的最忠实 执行者，仍受到了许多硅谷人士的称赞。

普拉特临危受命

HP推出第一台电脑HP2116A时，正逢普 拉特从大学毕业，进入HP工作。1966年，25岁的普拉特负责公司的 维护部门，当时的高科技公司还没生产微芯片，而是制造炸弹。这 可能也是为什么30多年后，普拉特还不喜欢使用视频会议系统 或使用电子管理器管理公司。

作为世界第二大计算机公司的总裁兼 CEO，普拉特仍坚持每天会见客户，并且每月都要亲自去HP的开 发实验室走走，看一看有什么令他感兴趣的东西。

"他喜欢熟悉我们所做的事，以此作为 他思考问题的刺激因素。"HP开发实验室主管RichardCorbin说。几乎 每一个员工都直呼他为"Lew"，这样的CEO显然并不多。当然，也很 少有CEO会像他一样敏感。

在业内，普拉特以人道和慈善家而著 称；但也常常被评价为冷酷无情。在他的领导下，HP经常炫耀公司 罕见的员工营收和不断看涨的员工福利计划及股票认购。"员工 是公司唯一可以持久的资源"，普拉特说。在妇女就业问题上，普 拉特也是一位积极分子，并且由于"他长期以来为各阶层妇女排 除障碍"而获过奖。

过去，HP对女性雇员的淡漠，使公司失 去了许多颇具才能的女性员工。如今各项政策均作了较大调整。 公司允许女员工可休的产假长达一年，而且她们产后回来仍可 得到与原来差不多的工作。 普拉特在1992年被任命为总裁兼CEO。当时公司很不景气。正是在 公司大规模重组进行中，普拉特上任了。这次重组始于1990年，当 时由于管理层的官僚作风，使公司状况日下，迫使公司创始人 WilliamHewlett和DavidPackard不得不暂停退休生涯，重新执政，着手改 革。这两位斯坦福学生，是在1938年从车库中起家，创办了这家如 今赫赫有名的HP公司。

发扬光大"惠普之道"

在19901992年的重组期间，普拉特负 责公司计算机系统部门。两位创始者很快将公司的帅印移交给 这位一向对公司忠心耿耿的员工。

普拉特不负众望，很快就扭转了公司局 面。1993年9月，当公司共同创始人Packard因肺炎突然去世后，普拉 特就接替了公司董事会主席一职。

由于这次成功的公司重组，普拉特赢得 了同行的广泛尊重，也成为公司重组的典型案例。在主席兼CEO 的普拉特指挥下，1993年底，HP就跃升为美国第二大PC厂商和最大 的打印机制造商。

普拉特将发展重点放在不断增长的计 算机以及业界依靠的打印机生产线上。HP在厂商纷纷进入PC业 的10年中，始终按兵不动，直到80年代中期才开始涉足PC业务。

为迎头赶上，追回失去的时间，普拉特 领导的计算机硬件制造与销售业务决定直接面向经销商，这在 公司历史上尚属首次，因为HP以前一直依靠直销。这种改变大大 刺激了增长，提升了利润收入。如今，HP在中、低端用户的硬件业 务已经牢牢站住脚跟，成为最大的厂商之一。最近，公司又在笔记 本电脑和PDA技术方面获得较大增长。普拉特的领导技巧就是在 保持公司传统价值的基础上，如何进行管理改革。他的管理风格 成功的核心就是强调分权，还权于民的哲学。他鼓励员工敢冒风 险并为公司的长远发展发挥个人智慧。

亚洲"流感"袭击HP

1998年圣诞，对于HP来说，欢乐不多，沉 重不少。许多计算机公司均被亚洲"流感"（金融危机）袭击，HP却 是"病"得最重的一位。为渡过难关，公司采取了一系列措施以求 降低成本。公司管理层有2400人都暂时减薪5％，全体员工休假4 天，3000员工被动员离退，公司同时消减了旅行费用。目前公司尚 有员工12.4万人。

许多分析家认为，这几年HP业绩不佳， 但人数仍不断扩充，在当前形势面前，很可能还得进一步裁员节 流，而受影响最大的就是测试仪器业务，当然计算机相关业务也 面临激烈竞争。

HP还在内部网上开展节俭运动，删除 无用的Email邮件，节省硬盘空间；不用快递而用手邮方式寄邮 件；取消办公室中用于上网的第二根电话线；回收过时的打印机 驱动软盘……这一系列措施，并不是为了真正省出多少钱来，而 是在整个公司传递一种观念，共同承担压力，度过艰难时光。其中 许多措施都是旧法新用。在80年代中期，受到经济环境的影响， HP也曾以类似方式渡过了难关，成为一段佳话。

普拉特执政已有7年，HP的发展可点可 圈。但是在创始人高大的阴影下，他始终没有走到媒体的聚光灯 下。这与他的个性不无关系。但现在，前所未有的困境摆在面前， 普拉特的位置将会如何？总之，要么是普拉特本人改变思路，要 么是位置本身进行改革。

从1993到1997年，HP平均利润增长率高达 46％。而1998年，利润仅29亿美元，比前一年下降5.6％。1999年第一 季度，公司收入119亿美元，仅增1％，利润为9.6亿美元，增3.3％。尽 管这一业绩已超过了分析家预先的估计，但HP的股票还是下跌 2.48％，降至每股68.75美元。在过去一年中，公司股票最高价达83.68 美元，最低价为47.06美元，可谓跌荡起伏。公司市场价值已低于 Compaq、Dell等公司。世界上第二大计算机公司处境艰难。

急流勇退

1999年3月3日，人们的猜测成为真实。 HP宣布开始长达一年的重组工作，并且着手物色新的CEO人选， 以代替现任主席兼总裁普拉特。经过这次波折，HP可能不得不牺 牲普拉特，来割断传统。

的确，就像当初HP错失了个人电脑的先 机一样，在如火如荼的互联网时代，HP也远远处于中心之外。尽管 "电子化世界"（Eworld）的口号喧天，却无法掩饰HP在网络市场上 的尴尬。公司准备将试验和测试业务独立出去，单独运作。在长达 一年的转折期中，普拉特仍将负责计算机相关业务运作。董事会 将组成委员会，专门物色普拉特的永久继任者。这一决定说明了 董事会已对普拉特失去信心。这位公司内部的精英将让位给一 位外来的新人。消息公布后，HP股票开始上扬。

当然58岁的普拉特是这场运动的真正 鼓动者，虽然离60岁的正式退休并不远，但他仍主张早日实施交 替。"董事会达成了一致意见，认为这是改变的最佳时机。"普拉特 说。

由14名成员组成的公司董事会中，有4 名是创始人帕卡德(Packard)和休利特(Hewlett)的家属，他们拥有公司 18％的股票。董事会希望普拉特能干满两年以实现平稳过渡，但 他认为自己应尽早抽身引退，这对新的CEO会更有好处。因此迹 象表明，一切并不是"宫廷政变"的结果。

普拉特坦诚直率，不拘礼节，而且从不 喜欢站在聚光灯下。他喜欢用吸烟来休息。可以说，他是HP创始 人所创造的"惠普之道"的最忠实执行者，受到了许多硅谷人士的 称赞。

破损的句号

"普拉特是我学习的楷模。"Cisco公司的 CEO钱伯斯说："他的话就是他的合同。我们与HP有42个合作项目， 但从未签署过一份合同。"

1992年普拉特上台后，批准了公司多业 务的发展模式，因为当时的形势表明，在测量和计算机方面的双 重优势，有助于公司获取市场。但如今，这种混合模式越来越弱。 1998年，普拉特的工资为100万美元，另有91万美元的红利。但是业 绩不佳，作为主要责任者，普拉特还要交回价值240万美元的股 票。辛苦一年，落了个倒贴的份。

物色CEO的委员会由Ginn领导，成员包括 普拉特。公司内部和外部人员都可成为候选人，但大家更倾向于 找一位外部人员，因为公司需要一场剧变来脱胎换骨。IBM就是找 来了业外的郭士纳，才将公司从死亡之谷中拉出。另外，公司好几 名资深人士都离开公司，加入了硅谷创业大军。HP企业计算部总 经理AnnLivermore是很有希望的候选人。1998年1月辞职加入SGI的 RichardBelluzzo也有可能。

仅仅几年前，HP还被评为"最受推崇的 公司"。可形势面前，历史转瞬就变了脸孔，宝贝成了包袱。兢兢业 业的普拉特也不得不承认自己力不从心。

尽管，普拉特未能功德圆满，给自 己的职业生涯画上圆满的句号，但他的成绩使他可以问心无愧 地排在HP公司的创始人WilliamHewlett和DavidPackard之后。

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