尽管人们常慨叹计算机行业是年轻人拼搏的战场，但也有 宝刀不老者，55岁的王嘉廉（（Charles Wang）就是例证。他领导的CA在 国际软件业是知名的公司，他本人也因是华人却在白人世界闯 出天地而更赋有传奇色彩。他的人生际遇虽然不能让后来者完 全效仿，但勤奋、刻苦、善于把握先机、勇往直前等优秀品质，却 是值得任何一个想成功者学习的。

子"吃"母CA易主

虽然与盖茨将近1000亿美元的个人财 富相比，王嘉廉（Charles Wang）的10多亿个人资产不过是盖茨的一个 零头，但是人们还是常常把他俩搁在一起。他俩都是自己公司的 中心和灵魂，都是凭借铁腕式的战略攻城掠地，成为软件业头两 号厂商。微软在PC领域一统天下，CA的企业管理软件在大型机和 客户机/服务器领域也是领袖群伦。当然真要比较起来，两人的差 异比共同之处更显著。盖茨习惯于在聚光灯下谈笑风生；而王则 习惯保持低调，甚至拒绝在一些大型活动上贴出个人肖像。最大 的区别可能还是两个人的童年：盖茨出生在舒适的中产阶段家 庭；而王则从小受尽贫困和漂泊。"因为我是移民，我了解饥饿。 "有一次他接受CNN的采访时说道："所以，我可能比盖茨更加注 重实效"。

1944年8月19日，王生于上海。8岁时，他与 父母及两个兄弟抛下所有东西来到纽约。后来，他进入一所白种 人为主的学校，被安排在三年级，但他一句英文也不会说。于是又 被放回到一年级。3个月后，他的语言能力得到提高，终于回到原 来的班级。

无论在小学还是在布鲁克林技术高 中，王都是深受种族歧视的人。母亲上夜校，成为一名图书管理 员。父亲获得了哈佛国际法学位，却不允许在美国执牌从业，只能 白天教书，晚上在圣约翰大学从事工作。辛劳的父母成了他学习 的榜样。

进入中学高年级，父亲将哥哥托尼送入 耶鲁大学，后又送入康内尔法律学院。而王则在当地的皇后大学 毕业后就结束了学习生涯。因为中国传统观念都是将希望寄托 到长子身上，王是老二，一切都要靠自己。当时，王还不太争气， 他的专业是数学和物理，在学校他表现平平，无论是成绩还是表 现都毫无出众之处，没有人会对他寄予厚望。

毕业后，王进入哥伦比亚大学电子研究 实验室当一位程序员新手，结果一下子就爱上了编程。他在好几 家公司从事软件工作，其中包括标准数据公司。在那里，他和大学 的伙伴RussArtzt编写并出售用于IBM大型机的系统软件。两人经常 拜访客户，倾听企业信息系统管理员反映的各种问题，从而看到 了商机，萌生了创业的念头。

1976年，他终于可以将想法付诸实践。一 家瑞士的CA国际公司，正在寻求一家美国公司，代理销售CA EARL大型机软件。此前CA国际已在美国推出一个十分成功的产 品CASORT，是由Pansophic公司代理。由于Pansophic有一个自己的产品 直接与EARL竞争，因此，他们放弃了代理机会。CA找到了标准数 据，双方成立了一个合资公司。

几个月后，标准数据准备放弃软件业 务。王、Artzt和另外两位朋友Sedino和Habermass就成立了CA国际公司， 作为瑞士公司的子公司。在曼哈顿的麦迪逊大街的一间办公室 里，他们开始推销CASORT。当时条件十分艰难，他们是用服务换 回了上机机时和办公室。Sedino为房东担任招待员，Artzt和Habermass负 责产品开发，王则是销售和市场部的光杆司令，负责销售业务。开 始没有任何业绩，王就为大楼的休息厅铺地毯、在走廊中挂镜 子，以抵消房租。这家位于纽约的软件公司从一开始可以说一文 不名，但1980年4月，他们却以280万美元买下了瑞士的母公司，从 此CA完全属于他们。也就是从这时开始，CA实施了一系列的购并 举措，以实现高速增长。

购并是扩张的捷径

现在，王终于拥有了他垂涎已久的CA SORT产品。这个集成产品与IBM同类产品相比，价格便宜25％，而 且只需占用一半的资源。因此，王一下子就将客户扩大至200余 家。有了这样的基础，王开始盘算，如果再增添一种产品，不就可 以产生更高的价值？自己独立开发新产品力量不足，风险也大， 不如集成和修改原有的产品。1978年中，IBM推出DOS/VS的替代操作 系统VSE，使CA的原有产品面临淘汰危险。后来，CA开发出系统适 配软件，不但实现了与新OS的兼容，而且确保了未来OS的改变不 会影响CA产品的生命力。

自己开发还是太危险，CA准备采取购并 竞争对手的策略，这需要大量的资金，还要有老谋深算的律师去 了解和摆平华尔街的里里外外。王的脑海马上浮现出一个合适 人选。

1979年，哥哥托尼（Tony）已是曼哈顿律师 事务所的合伙人。王找上门来说："我一点也不懂股市和购并，你 到我们公司来吧，干上两三年，你可以获得许多股票，到时你也可 以退休。"托尼对软件毫无兴趣，但他还是点头答应了。

于是托尼成了公司总裁，1981年12月CA 成功上市，发行了50万股股票，筹资320万美元。这个数目比公司收 入还少，但足以启动王极具侵略性和残酷无情的购并策略，因为 王很早就认识到，购并是扩张的最佳捷径。

王的第一个猎物是Capex公司，它在IBM MVS大型机操作系统方面有很强大的产品线，本土收入就达1200 万美元，比CA还高。CA在大型机的DOS市场表现不错，但在MVS市 场上却已频临危机，因此，Capex显得格外秀色可餐。虽然这是一条 大鱼，但是王没费多少力气就于1982年成功地吞掉了Capex。这是 CA发展史极为关键的一步，使CA从此可以真正有效地控制大型 机软件市场。购并完成后，公司发动了一次大规模的广告宣传活 动，宣扬和庆祝它在OS/MS的统治地位。

第一次得利后，CA的购并狂热就一发不 可收拾。这种狂热正是这位CEO极具侵略性的本能反应，而且只 要是王想要的，就没有得不到的。从1982年至1988年6月，CA一口气 购并了16家公司，大多数都是用股票交换获得。当然，许多都是无 名的小公司，连王当年工作过的标准数据也成了CA的囊中之 物。

1988年，王的胃口更是大开，一举购并了 大型机系统软件巨头Uccel(前Wyly公司)。这是当时软件业最大的一 起购并案，涉及8亿美元的股票。这个猎物过于庞大，消化起来费 了不少劲，但也大大增强了CA的实力，不论从哪个角度说，这都 是一个很成功的购并。

Uccel的购并使王的胆量壮了不少，不久 他就瞄上另一家大型机软件公司MSA。1988年6月9日，王给MSA的 CEOImlay打去电话，说要吃掉MSA。对手告诉他，绝对不想将MSA卖 掉。当时MSA收入达2.58亿美元，拥有庞大的全球客户基础，光是服 务收入就达1亿美元以上，对CA来说是最理想不过。当时MSA的几 笔购并不成功，股票从20美元猛跌至8美元，这对于王来说，正是 吃进的大好时机。

Imlay下令不准接CA的电话，但是压力还 是源源而来。CA的律师表示，他们绝不会轻易放弃。CA给MSA发来 信件，准备以11.50美元收购所有流通股票。lmlay四处活动，劝说股 东不要答应CA的报价。8月4日，MSA股东大会上，终于以88％的反 对票将CA推出门外。

MSA的旁落使王十分失望，但并没有影 响他的大无畏精神。1988年，CA购并ADR，1989年购并Cullient，1991年是 Online，1992年是Ponsophic和Nantacket，1994年购并ASK集团，1996年是Legent。

CA购并的大多数产品都可归于三类： 数据库、系统软件和应用软件。CA就是大型机软件领域的三条腿 凳子。而且，越来越结实，将用户牢牢地锁进CA的产品中。 冲突不断频上法庭

王寻找猎物，Tony掌管支票。这个"游戏搭 档"妙不可言。1989年，当时微软还未发威，CA成为第一家收入超过 10亿美元的独立软件厂商，但是在吞进ADR和Cullinet后，CA这架超 负荷的金钱机器首次出现短路，主要是两家公司的文化如水和 油一样不相融，产品集成也很困难，公司出现低迷状态，华尔街的 鼓手们开始唱起反调。但是令王最为痛心的是，以前的朋友和一 些员工也开始对他横加指责。

王可以毫不留情地裁掉大批被购并公 司的员工，但作为CEO，他对公司员工都极为亲近。作为CA的"家长 "，他希望大家对他不会产生距离。尽管公司已达到6000多人，每 年还要新增1000多人，但他还是将每位新员工的名字都输入自己 的电子词薄中。创业以来，他几乎干遍了公司的每一个部门，从市 场到技术，从财务到传播，因此他十分了解各个部门。每年4月， 他都要重组一次，将人员对换岗位。对于员工他有一种家长般的 骄傲。事实上，他对员工的关心远超过他对竞争对手的关注。在福 利方面甚至有点过于慷慨，一流的托儿中心，全是最好的设施，而 且费用全由公司补贴。1995年，CA被《Computerworld》列为最好的公司 之一。王说："这是我最引以为自豪和快乐的东西。如果你对投资 何处犹疑不定，那么就把钱投到人身上吧，他们是最好的软件。 "

但是CA无情的购并策略还是招来了极 大的批评，也使公司形象受损。无论是对待客户还是合作伙伴， CA总是以一种强硬的姿态出现，冲突频频发生，最好的证明就是 应接不暇的官司和诉讼。有时它是被告，有时它又是原告，以致于 CA的对手断言：诉讼大概是CA最重要的市场手段。虽然在法律战 场上CA一向胜多负少，因为公司管层中有好几位法律天才，但是 胜利的代价也是惨重的。1993年，在一份121名MIS经理的调查中， CA被评为业内最令人愤怒的供应商，尤其是其公司的产品许可 惯例和掠夺性的维护和服务价格。1994年的调查中，80％以上的经 理认为CA毫无改善。也正是这个时期，CA开始丢失客户，包括许 多大客户，局势极为严峻。

厚望于"年轻的弟弟"

在风暴期，王开始越来越依赖年轻的 SanjayKumar。而Kumar被王视为自己"年轻的弟弟"，是自己的一种延 伸。1991年，Kumar担任高级副总裁。1992年，Tony离开公司，去收集各 种赛车，Kumar就成为公司的执行副总裁。1994年1月，Kumar被提命为 总裁兼COO，并进入CA的董事会。这一年，Kumar才31岁。他开始担 当起公司的日常运作，包括与华尔街和公司客户打交道，Kumar比 王要和气，是改善客户关系的合适人选。

1995年，Kumar承担起购并的谈判工作。 5月份，CA宣布以17.4亿美元购并Legent公司，成为继IBM购并Lotus之 后的第二大软件购并案。此前对于被购并公司的市场和管理部 门，CA的态度从来是毫不手软、大下毒刀，但是这一次，静候坏消 息的Legent员工却受到异乎寻常的欢迎，大家获得了更好的岗位， 从而赢得了媒介的好评，也赢得了开始关注CA的司法部的好感。 许多CA的客户也纷纷感受到了与日巨增的关怀。现在，CA以强有力 的竞争态势活跃于软件业。

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