撑起半壁江山

如果要问谁是盖茨的左膀右臂？斯 蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)当属首选。这位盖茨在哈佛的同窗最突 出的特点就是：认准目标，勇往直前。虽然他不精通软件技术， 但却能拿出在大学当足球啦啦队长的鼓动本事率领大家开拓 市场。1998年7月22日，当了“微软快车”多年副驾驶员的鲍尔默终 于被扶正。从表面现象猜测，人们以为盖茨会退居二线，事实是 面对越来越激烈的竞争，盖茨必须抽出更多的精力处理内部事 物，把握公司发展方向，而对外业务最好由鲍尔默去——

喊破嗓子的啦啦队长

1994年的一天，微软公司召开大会，员工 们听见一个无与伦比的大嗓门开响：“有用的是市场分额！市场 分额！！市场分额！！！原因只有一条，如果你占有市场分额， 你实际上就使对手们（说到此，这家伙同时用手扼住自己的咽 喉，作挣扎状）只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维 持的就是让对手们奄奄一息。”

如果是局外人看到这这个身高6英尺、秃 顶大半、有着硕大脑袋的人物手舞足蹈，大声高喊、声情并茂的 场景，一定以为微软请了小丑在演滑稽剧。实际上，这只是微软 的普通会议，表演者不是别人，正是后来成为微软总裁的斯蒂 夫·鲍尔默。微软人显然早已对此习以为常，但每一个与会者仍 会感到血压上扬，热血沸腾。

鲍尔默就是微软的啦啦队队长。这位比 尔·盖茨的同班同学，没有和盖茨一样退学。但是比较起来，盖 茨反到更像是一位学富五斗的学者，沉静、稳重。与之相反，教 育程度比盖茨更高的鲍尔默，无论是在公共场合发言，还是平 时的会谈，都丝毫没有一点沉思稳重的性格和博学多才的迹 象。他每一次给员工讲话，总要时不时把一只纂紧的拳头在另 一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调（如连声高喊 Windows !Windows!! Windows!!!）爆破出来，很像是战时动员令。1991年在 一次公司会议上叫得太猛太响亮，以致于喊坏了嗓子，不得不 进医院动了一次手术。

被盖茨拉下水

鲍尔默是盖茨在哈佛大学的同班同学， 两人同住在名为“卡雷房”的宿舍。他和盖茨一样精力充沛，可 以长时间熬夜不眠。但盖茨常通宵达旦玩牌，两人会在早餐时 碰面，一起讨论应用数学，他俩一起选修研究生的数学和经济 学，但盖茨大多数时候都逃课，期末才玩命突击，花尽可能少的 时间，得尽可能高的分数，这就是他们的游戏。在“宏观经济学” 的期末考试中，两人虽然从未上过一堂课，但鲍尔默得了97分， 而盖茨高达99分。虽然两人都想将上课时间降到最少，但与盖茨 的不务正业不同，鲍尔默则将大量的时间投入社会活动。他不 仅管理足球队，担任文化社社长，还是社交俱乐部的成员。盖茨 则属于那种不善交际的家伙，腼腆而拘谨，不喜欢抛头露面。在 鲍尔默的带动下，盖茨参加了更多的社交活动。

两人个性不同，但较为投缘，用盖茨的话 说，两人是“高频段交流”，彼此能接受对方的全部信息。两人经 常如两态联机的终端一样，或争论或玩笑或嘲笑或闲聊。盖茨 退学下海，鲍尔默则认认真真学完，获得学士学位。此后进入宝 洁公司担任产品经理，但对学习似乎还意犹未尽，又进了斯坦 福商学院深造，但刚学了一年，就接到了盖茨的电话。当时，微 软生意蒸蒸日上，急需人手，尤其需要一位能干的非技术人员 帮助管理，将这帮散漫的程序员们组织起来。盖茨想到了鲍尔 默，但鲍尔默对学位恋恋不舍，盖茨许诺给他一部分微软的股 份（据悉达7%），这小子权衡了一下，觉得这个公司比学位划算， 于是也成了一名无限期休假的学生，当时公司才16名员工。

股票是财富源泉

鲍尔默负责招募新员工，但刚进微软不 久，就和盖茨发生激烈争吵。因为鲍尔默想立即招募更多的人， 精打细算的盖茨则声称，这会使他破产。盖茨有一个规矩：公司 不能举债经营，银行必须有足够维持公司一年运营的钱。两人 各不相让，最后还是年轻一岁的盖茨让了步。20年来，鲍尔默始 终是微软的二老板。仅次于比尔·盖茨。但由于他不是创始人， 开始的股份并不高。1986年3月13日，微软股票公开上市。当时盖 茨拥有1100多万股，约占总数的41%，保罗·艾伦（于1983年离开） 拥有640万股，将近28%。而鲍尔默为170万股。当年微软收入虽还 屈居Lotus之后，但利润却比Lotus要好，因此上市后股票价格就一 路攀升。鲍尔默很快成为亿万富翁。而且20年来，他总是利用每 一次配股机会和股票认购权的发放，一点点积累股票。当别人 都在抛售股票套现，惟有他将股票紧紧捂着，只进不出，使他在 近两年，财富仅次于盖茨和艾伦，成为全球IT业第三大富翁。目 前，对他地位威胁最大的，是比他年轻11岁的Dell。两人财富已十 分接近。截止到1998年8月3日，鲍尔默财富为129.9亿美元，Dell为 126.9亿美元。

巴顿将军

鲍尔默对计算机没有任何热情，也不具 备盖茨所具有的基础技术知识，而且只学过一年的管理，谁也 不会认为他是管理系统软件部门的最佳人选，但是这位当年哈 佛大学的足球队队长，却有一股非凡的拼劲。他不惧困难，勇于 接受挑战。80年代中后期，微软Windows项目迟迟无法完成，成了 一堆难以收拾的烂摊子。而IBM的OS/2声望日上，被认为是DOS的 本年继承者。但鲍尔默却挺身而出，承担了开发责任，并成功地 将其推向市场，这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。

1992年起，公司管理改由总裁办公室集 体领导。这个公社制的新领导班子，除盖茨外，共有三人组成。 鲍尔默无疑是仅次于盖茨的第二号人物。1995年7月，成员之一 的麦克·梅普尔斯归隐后，总裁办公室又进行了一次改组。鲍尔 默主持销售和服务支持部门，比尔·盖茨则一直兼戴董事会主 席和总裁两顶帽子。

1998年7月22日，鲍尔默终于被扶正，正式 担任微软总裁。开始出现在聚光灯下。尽管公司对此事轻描淡 写，但这种变化却意味深长。微软官方的故事是：1997年圣诞节， 盖茨打量了一下他在1998年的工作日程，发现日常事务如此之 多，他能够关照产品开发的时间剩下还不足一半，这使他难以 接受。但内部外部更真实的传闻是：公司产品质量问题已日趋 恶化，必须有人负责“修补”，而最具号召力的人物非盖茨莫属， 同时公司顾客对微软产品的不满日多，冲突频起。而与顾客打 交道，就是鲍尔默的特长。

于是形势所迫，必须重新调整职位。主外 的鲍尔默升任总裁，修补与客户的关系，企图再造一个蜜月期； 盖茨主内，调动程序员，修补产品质量问题，让微软产品真正名 符其实。两位主将，负责各自的修补工作，可谓各尽其用，而绝 对不是外界所传闻的那样：盖茨退居二线。因为目前微软的内 外形势比任何时候都严峻、都危险，一向是工作狂的盖茨怎可 能休闲起来呢？

身为总裁的鲍尔默，名正言顺地成了微 软真正的啦啦队队长。

当艾森豪威尔

1998年度无疑是鲍尔默的丰收年，人逢 喜事精神爽。他的劲头更加高涨。7月27日，在新奥尔良召开的一 年一度的销售大会上，鲍尔默又扯开嗓子，三呼万岁：“我爱微 软！我爱微软！我爱微软！！！”令50000多名销售人员热血沸腾， 欢呼声长达5分钟。这种场面大概只有经历过“文革”的中国人记 忆犹新。接着鲍尔默就开始了长达90分钟的动员演说。

作为盖茨的副驾驶员，鲍尔默负责公司 的销售和支持已长达6年，与盖茨并肩作战达19年。如果说盖茨 是微软的大脑，那么鲍尔默就是微软狂野的心脏。这些年来他 足迹遍布公司的管理、销售、市场、产品和服务，是他制定了公 司客户服务的新模式，是他倡导了渠道革新，与客户建立起密 切的关系，也是他负责重新营建公司的工作环境。有传闻说，在 他荣升总裁之前，他曾向盖茨申请退休，看来这一招十分灵验。

与大多数只顾工作的高级领导不同，鲍 尔默是个十分顾家的人，他的妻子以前在微软公关部工作，有 近水楼台之嫌。他总是尽可能每天晚上呆在家里，安抚两个儿 子入睡。1997年他父亲生病，为了照顾他们，他居然请了12周的假 期，将工作抛在一边。

当然鲍尔默并非十全十美，他的缺点与 优点一样鲜明。有时他会头脑发热，冲动行事，对他的部下常常 态度粗暴，他的叫骂声经常回荡在微软总部上空。在一些公开 场合，他经常信口开河，一点也不像大公司的总裁。好在盖茨从 来不介意这些，这两位好友还经常几个小时呆在一起，讨论各 自的挫败和梦想。盖茨说：“他是我最好的朋友。我们热爱共同 的工作，一起迎接挑战。我们彼此信任并理解对方的想像。”而 鲍尔默的话，更富感情：“由于工作，我们的友谊与日俱增。这有 点像婚姻，彼此都想证明自己的忠贞。”

当上了总裁，鲍尔默要让自己显得更为 理智、更有风度。微软产品部副总裁Maritz说：“他已经证明了他 能够成为巴顿将军，现在他要更像艾森豪威尔。”1998年8月6日， 鲍尔默毅然踏上硅谷这块充满敌意的土地，会见了10家创业公 司的CEO，劝说他们与微软成为盟友，场面十分感人，他还在 Mountain View买下32亩地开办微软校园，将散落在硅谷各地的800 名微软员工集结起来。对此，硅谷的对手们目前还十分纳闷，这 究竟是橄榄枝还是炮艇外交的举措？

鲍尔默虽没有雄才大略，但他要努力将 这家膨胀到3万人的公司，变得更加灵活。他的方向就是：调整公 司方向，全力以赴，追赶互联网浪潮。“找出问题！开动大脑！ 拿出方案！坚持执行！勇往直前！”他边说边用拳头击打手掌， “如果我们每天都能如此工作，我们一定能不断超越。”

鲍尔默的语调在加速，他的工作也在加 速！

继往开来的事业

作为微软公司7年来的首位总裁，鲍尔 默更像一个影子。既未出现在如火如荼的司法部官司中，也未 频频出现在大庭广众之下。这位头发越见稀薄，权利和财富日 渐看涨的人物，一直在Redmond总部的走廊里行色匆匆。两个295亩 的微软校园和15000员工就是他眼下的天地。6年来，他领导了微 软的销售和市场，攻城掠地，颇具风光。而今，他的任务是与公 司100多位软件工程师、产品经理、副总裁及其它重要人物促膝 交谈，每人都能分到1小时以上的交谈时间。他就像一位望闻听 切的老中医，要诊断一下这家市场价值逼近5000亿美元大关的 巨型公司，哪些部位是健康的，当然，更重要的是，要了解哪些 部位出现了病症。

如今，微软的增长速度就像一位健壮的 青年，但在许多方面，却开始出现未老先衰的征兆。最重要的就 是对用户的需求置若罔闻，对客户的意见双耳不闻，对市场的 变化反应迟钝，对新思维既固执又抵制，唯我独尊的畸变心态 开始严重地侵入公司内脏。因此盖茨发出指令：“必须彻底改造 自己！”

1999年初，鲍尔默与盖茨密谈，商定了重 组计划。3月份，这一计划浮出水面。这次重组不仅仅是改动公 司结构的积木游戏，而是真正要改变微软的企业文化。重组的 核心就是从原来“以产品为中心”转变为“以客户为中心”；从原 先“以技术为中心”转变为“以服务为中心”。微软将分解为针对 企业系统用户、知识型工人、普通Windows用户以及对数字内容、 娱乐和购物感兴趣的用户等五大半自治的部门。

多年来，在微软的视野里是没有用户的， 它基本上是通过Compaq、Dell、IBM等制造商和CompUSA等大型销售 商来收取利润，公司基本上与最终用户没有直接关系。这种模 式明显失效。因为这类软件要按需定制，需大量熟练的技术支 持人员。微软不想成为系统集成商，那是劳动密集型的业务。微 软主要依靠许多中小型服务商，但这样难以控制服务的质量， 而且这种隔离大大损及用户的满意度，并使自己与市场隔绝开 来。重组计划表明，微软终于要为客户服务，要倾听客户的声音 了，这是破天荒的大转折。

鲍尔默能否完成盖茨都未能完成的事 业？能否使微软走出困境，保证未来？这要看鲍尔默那块“贫 瘠”的脑门能否不断迸出智慧的火花。

谈谈你对斯蒂夫·鲍尔默的感觉

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