作者:金凡

　　【赛迪网独家特稿】神站在云端笑看世人，殊不知人在对神砥顶礼膜拜的同时，也在揣摩着自己与神灵的距离。商业价值曾经成就了电子零售业的大卖场，然而当价值的光环逐渐散去，人们惊讶发现，自己一直深信不疑的神灵原来也和自己一样，是利益的俗物。

　　电子大卖场的3C概念从来没有像今天这样黯淡、窘迫过。过去的利益，如今的矛盾，未来的道路都困扰着以大卖场为主的渠道产业及其周围赖以生存的市场环境。商业的变革宣告着旧的分销模式几乎日薄西山。

　　苛政猛于虎：赛博败走中关村

　　6月12日，位于在中关村腹地的“赛博数码广场”人去楼空。同一日，赛博了召开新闻发布会，赛博华北区总经理屠文祥向媒体透漏赛博将再度撤出中关村，整体搬迁到地处亚运村商圈的小营。赛博一再声称企业撤出中关村主要原因是其“百货化”的IT卖场经营理念与“中关村生态”固有消费习惯之间的不相适应。

　　事实上，在进入中关村不到一年的经营过程中，百货模型IT卖场一直处于一个较为尴尬的位置。赛博的经营理念是以厂商和大代理商为核心，通过与厂商级别的大商户强强联手，打自己的品牌。这个经营策略几乎是屡试不爽，在上海、重庆、广州都大获全胜，但是这个策略是以牺牲广大中小型业者利益作为代价的。

　　大卖场之所以能够在谈判角力中占上风是因为它为渠道提供了利益交换，然而这并不表明大卖场能以神灵自居，盘踞在价值链的顶端。3C卖场的“傲慢与偏见”在不知不觉中为自己的兵败如山倒埋下了祸根。

　　一方面，中小型分销商代表着电子卖场的活力，但是另一方面，中小型渠道经营的风险也很大。它需要借助与卖场的联盟，换取自己的生存空间。有调查显示，35％的渠道是在起步的市场开发上遭遇挫折，它们在进入市场的过程遭受到大公司和成熟品牌的狙击。市场壁垒比人们所熟知的资金、人才和技术因素更加折磨中小企业，受到后三项缺陷困扰的中小企业分别只有21％、15％和11％。

　　柜台出租、商家入驻型的大卖场本来是代表中小渠道利益的，这个合作模式由大卖场来聚拢人气，使得中小企业灵活的企业架构充分发挥威力，找到自己在市场立足点。除了在分销理论中被称为“分销细胞”（Reseller Cell）的中小商铺群体外，在每个大卖场周围还有无数其它的商业力量在向它靠拢，如广告、信用、资金等，共同打造了新的产业链。

　　但是大卖场的经营者不满足于“聚沙成塔”、“集腋成裘”般缓慢的原始积累，它们还希望能够成长得更快，于是，对大型厂商的逢迎，对中小型渠道商的盘剥成了大卖场里见不得光的幕后故事。

　　5月26日，成都百脑汇商家和店方的冲突发展到极致，全体商家罢工以示抗议百脑汇的“横征暴敛”。这是百脑汇成都开业以来，第二次店方与商家的重大纠纷。第一次发生在1999年10月，当时成都百脑汇商家集体停业抗议，最后以店方的让步，减租一个月平息了事。

　　有商家向记者出示了一张企业统计的某大卖场一年的收费清单：“红五月”活动费，2万元；节日店庆费，每年10万元；新店开张费，2万元；老店翻新费，2万元；海报费，每年7万多……林林总总十几项，一页纸写满还要写到反面，加起来一年要交80多万。

　　“我们以为是小赚，算上卖场费用，结果是持平；我们以为是打平，结果是小亏。除了钱收得多，我们看不出大卖场还有什么价值？也不看看如今是什么市道，大家活得都不容易。”企业主忿忿不平地说。老虎吃人尚留残渣，苛捐杂税折磨中小型渠道则是无声无息杀人。这样的“苛政”纵然不能完全归咎于管理方，但大卖场的急功近利多少也得承担连坐责任。

　　销售生存：顶替大卖场的第三方力量

　　记者采访一圈下来，发现不仅是硬件商家叫苦连天，连大卖场里的软件销售也遭到了挑战。游戏软件中的网络游戏点卡是最近一年来大卖场软件销售的红角，因为其销量大、生命周期长、价格相对稳定的特点，销售游戏点卡的商家被视为大卖场的“香饽饽”，几乎与硬件厂商平起平坐。

　　然而，商业分销模式变革的危机也在逼近大卖场。网络游戏的营业额中，90％以上都是充值点卡实现的。充值卡本身的PVC卡物料成本极低，无需特殊手段保存，且价格波动幅度很小。这就意味着只要游戏还在运营中，无论软件专卖店也好，路边的连锁超市也罢，只要乐意，便可以成为游戏点卡的销售终端。

　　大卖场还没有意识到自己被一群“土豪劣绅”包围，旗下的小型分销商却眼睁睁看着网络游戏产业越热门，参与的人群越广泛，分销商所能够独享的利益空间反而越狭窄，分销渠道的竞争对手也越来越多。

　　渠道垄断者们发现，所有人都满意了，唯独自己被取代了。前几年电子商务当道时，经常听到的一种说法就是渠道扁平化、压扁中间商，直接为消费者服务；今天当.COM的喧嚣已经褪去很久之后，大卖场自己不知何时倒变成了那个被“挤扁消灭”的对象。

　　作为一种很容易实现100％退货保证的热销商品，游戏点卡与果酱饼干之间的差别正在被诸如7－11这样拥有高效率物流管理能力的连锁终端分销商迅速等同化，游戏点卡、单机版游戏出现在路边的连锁超市和便利店中，与可口可乐、吉列刀片、乐事薯片做起了邻居。最起码的，从利润分布的情况来看，商业价值链中的利润核心并没有向中下游渠道靠拢，反而渐行渐远。

　　在传统商业与IT技术的多次交锋中，高科技的替代产品或服务总能占到上风，IT技术本身还在相互竞争。例如传长途电话替代了航空信，电子邮件又替代了长话，然后即时通讯和视频会议又在一定程度上替代了电子邮件。

　　但是，我们不可否认，IT市场体系外的传统势力也能蚕食分销渠道的空间。譬如各地兴起的连锁超市，邮政报刊发行体系，它们拥有丰富经验和强大终端网络，第三方的电子零售力量将会迅速切入市场，并控制相当大一部分市场份额。

　　如果将遍布小区、街道的连锁超市与传统的软件专卖店进行一下对比，就会发现前者在靠近客户端方面占据一些优势。软件产品具备一定程度上的专业性，超市不具备专门的销售人员和演示设备，而网络游戏点卡恰恰既不需要专业人士讲解使用，更无需进行现场演示。这些内在的特点恰恰构成了传统软件分销体系最大的危机所在。

　　分销体系向大卖场告急，而后者无动于衷，甚至袖手旁观，导致先机已失。“皮之不存，毛将焉附。”一个个小型软件分销渠道破灭了，最后一个死的会是谁？会是大卖场吗？我们不敢往下想。

　　七十二变：大卖场转型增值服务

　　从去年9月赛博入驻中关村到今日的离去，从1999年有规模的商家与卖场发生冲突到如今第三方替代渠道出现，中国IT分销渠道即将迎来又一轮改革的契机，各种变招层出不穷。

　　以北京中关村为例，电子零售业是“卖菜模式”。老三强三大卖场海龙、太平洋、硅谷各有绝技――海龙柜台多，品种多，吸引DIY用户；太平洋走精品店模式，偏重中高端，购物环境好，优惠促销持续不断，同时与太平洋电脑网相互依托，相互促进，发展网上经营，抢占了大部分的笔记本、数码消费买方势力；硅谷靠价格取胜，主要是靠零售加批发。赛博虽然退出了战团，但是鼎好和中关村科贸不久后又要开业，大型电子卖场竞争必将更加惨烈。

　　业内人认为人气是电子市场经营不可或缺的因素，管理是内功，品牌公关是外攻。无论是新卖场还是老卖场，只有内外兼修，更好地在服务上下功夫才能在竞争日趋激烈的电子零售业中有所收获。专业人士还特别指出，这里所说的“服务”不是一般的服务，而是增值服务。

　　“太平洋的网上网下联手是一个解决办法，硅谷的综合渠道管理，物流平台分享也是一个解决办法。一定要在服务上创新，像过去那样，开个卖场坐等收钱肯定吃不了兜着走。”大卖场墨守成规的另一个坏处是小型渠道只会越来越沦为纯粹的物流服务（业内俗称“搬箱子”、“搬砖头”）与资金风险的承担者，与大卖场离心离德，双方随时随地相互猜忌。

　　渠道间流传着一种形象的说法，说以后的大卖场会拷贝国美、苏宁等家电销售，即由制造商直接负责产品质量管理，而由渠道分销商和电子卖场买断产品，共同负责产品的市场营销、推广和销售。新模式中的上、下游商业各前进半步，从产业链的角度挤掉中间商，创造一个更合理、高效的市场结构。若果真如此，中国IT零售市场幸甚，消费者幸甚。