当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着欢送车队的微软井冈山希望小学500名学生的时候——正是这群穿着旧衣服的孩子们在两个小时前手里拿着塑料花，列队欢迎——领队的中巴里，微软中国所有13位高层管理中有一半人在流泪。“很多(哽咽得)都讲不下去了，”微软中国公司总裁唐骏说，”也许平时他们在工作或其它方面受过挫折，但我从来没看到一个人流过泪。”

　　2002年12月29日。微软团队从上海坐了一整夜的火车到达江西吉安后，又驱车两个多小时，到达了井冈山，把员工自发捐献的25万人民币交给了微软井冈山希望小学。该学校是唐骏任微软全球技术中心总裁时用员工捐献的55万人民币于2001年创建的。

　　“对比度太大了，大家得到的一个统一认识是我们得到的要比我们付出的多。”唐骏对记者说。

　　这种旨在“培养团队精神”的全体员工活动自唐骏去年3月上任以来已经组织了5次。在登上去江西的列车之前，微软中国在上海召开了年会、唐骏交出了有理由为之骄傲的一份成绩单。在2003上半年财年中(2002年7-12月)，微软中国创造了10年历史中最高的销售记录，同时也是微软亚太区15家分公司里以及微软全球32家大中型分公司中业务增长最快的公司；在微软全球近80家分公司当中，微软中国是惟一一家，也是微软历史上惟一一家连续五个月都创造了当月历史最高记录的分公司(2002年7、8，9月三个月的收入比上年同期相比增长80％，10月份增长100％)。

　　微软北方、华东、华南三个区以及前台(Windows和Office等桌面产品)后台(企业级产品)产品都超过了预期目标，“我们的业务是全面开花。”唐骏说。

　　虽然这么多项创记录的增长率确实是建立在微软中国相对不高的营业额的基础之上，但不可否认，这意味着微软中国在唐骏的带领下，向其所提出的“军乐团”计划又迈进了一步。

　　唐骏在上任3个月后推出的“军乐团”计划的硬指标是：未来3-5年，微软中国是微软全球67家子公司里增长最快的一家；未来3年中成为亚洲最大子公司；未来的5年中，成为微软全球前八强子公司，届时年收入将达到10亿美元。

　　任命

　　把日历翻回到2002年。3月20日，微软中国公司前任总裁高群耀意外宣布辞职。6天后，时任微软全球技术中心(上海)总裁的唐骏被任命为微软中国公司10年来第四任总裁，也是第一任非空降兵总裁。

　　即使微软人自己也认为，自1992年进入中国以来，微软中国本应该取得比现在更大的成绩。业界普遍把原因归结为：战略上对政府关系重视不够，对华投资不力；微软中国有微软亚洲研究院、微软全球技术中心、微软中国研发中心和微软中国公司权力相对独立的四个窗口，中国区总裁与总部的沟通不畅；中国这个世界上盗版第二猖獗的市场腐蚀了微软的利润。

　　吃了亏的微软高层已经开始为这个全球增长最快的潜在市场改变着公司的游戏规则：本来靠知识产权吃饭的这个软件巨头破例在中国建立合资企业(微软在全球的第一家合资公司中关衬软件在2002年的一月宣布成立，第二家合资企业微创公司不久后也要推出)，并且正在和国家计委谈一个超过62亿元的软件合作项目，承诺将对中国进行长期投资(3个月后签署)。

　　因此，在总部有良好人脉关系的唐骏上任的时机好像是再好不过了。不仅政府关系有了实质性的进展，而且从他这一任起，微软在中国的所有机构都归微软中国协调。除了盗版问题还有待政府进一步努力之外，唐骏的前任们挠头的事部已得到解决。用微软大中华区总裁黄存义的话说就是，微软在中国的全面布局已经完成，要开始进入大规模的投资和腾飞阶段。

　　布局10年的微软中国的“腾飞”就落在了唐骏这位出生江苏常州、留学日本，后在微软总部工作过的博士身上。

　　但唐并不是没有难题，当时微软业绩不佳，士气低落。三个月前，在北京市政府的操作系统和办公软件的采购中，微软产品“全面落败”、据说当时这家公司的内部斗争还很激烈。除了这些以外，唐骏这位技术管理者还必须迅速在以市场销售为主的微软中国建立自己的威信。

　　安内

　　微软中国公司总裁的来来去去历来都是媒体关注的焦点。当任命的消息传出后，唐骏在上海“躲”了一个多月，5月11日才到总部北京。“我先调查。”他说。

　　在进行了广泛的调查后，唐骏抛出了他的三把火：一、抚内；二、安外；三、提出远景，也就是他的“军乐团计划”。

　　“安外必先安内，所以我的举措就是改革内部的管理机制，建立透明式管理。”唐骏说。

　　在北京露面之前，唐把微软中国13位高层主管拉到广州开会，“统一思想，统一认识”。他在会上阐述了他的管理理念：规范、透明、公平。

　　所有公司中最不透明的是人事。一般新上任总裁总要带自己的人过来，在人事上是总裁说要提拔谁就提拔谁。唐骏首先就从人事上着手。他承诺，半年内将不做任何组织人事的变动。而且，如果公司要提拔任何—个人进入高级管理层，都必须得到所有高层主管的一致同意。也就是说，每位高层主管都享有单票否决权。

　　“要做到这一步其实很难，首先我要公平，这样我跟管理层之间保持一种等距离关系，他们在圆周，我在圆心上。”唐骏说，“我不希望建立自己的山头。有些人离我近，有些人离我远，办公室政治就出现了。”

　　大半年过去了，唐骏的承诺得以兑现。“我不相信换了一半的微软中国高层管理人员，我的业务就会突飞猛进地增长，”唐说，“这个承诺带来的效益是什么?是凝聚力，这是我们广州会议的核心。”

　　怎样把这种凝聚力推广到整个公司所有员工中去呢?

　　某一天，微软的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。“这真是方便多了。”微软中国的一名员工说，“虽然楼下就有吃的卖，但有时候忙得就是没时间。”当然，酸奶供应只是微软以员工为主的服务计划中的一小项。

　　唐骏到北京后，把每个部门的行政秘书叫去开了个会。总裁召见行政秘书们开会，这不仅在跨国公司，在本土公司也是少见。“你们的任务就是为大家服务，服务就要有正确的态度。”唐骏说，从此，公司上上下下都能感觉到气象一新的行政秘书给自己带来的方便。另外，如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100％；为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。

　　更关键的是，唐骏在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。以前在微软，吃香的是技术研发人员。现在，做企业级产品的180名左右(比从前增加了400%)的销售人员同样受宠。“我们的捎售人员在外面像打仗一样。所以我说这些销售人员回到公司应该是来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门部得为他们服务。”唐骏说。

　　改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号。财务部的头叫“疗养院的院长”，其他人则是“护士”。

　　“要让员工觉得这是一个家。”唐骏说。

　　安外

　　微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品是通过自己的销售人员销售，前台产品则基本上靠经销商。上任后，唐骏在经销商中经过广泛的调查后发现，经销商最大的抱怨就是卖微软的产品挣钱太少。

　　当从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把他之前做好的渠道改革计划交给唐骏时，唐说：“既然要改版，要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”叶的计划是把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家。唐说不够，“先玩2500家再说”。叶的计划是把销售点增加到几十个城市。唐说不够，“先来100个城市再说”。叶提出的金牌解决方案是让利给渠道商的利润从3%到4%左右增加到5%。唐说，“不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗?什么叫金牌?利润多才叫金牌。现在利润我给你20％。”

　　2002年7月，微软中国启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。

　　接着，2002年11月，唐骏又启动了微软中国历史上最大的为企业用户提供的服务网络——护航计划。该计划就是微软投资5个亿。把微软企业用户不间断的服务在未来三到五年内外包给100个城市的150家合作伙伴。

　　这两笔投资都来自于微软总部，和微软CEO斯蒂夫·鲍尔默去年6月来华时跟国家计委签署的62亿软件合作备忘录密切相关。

　　“好事都等我来揭幕了，”唐骏说，“更大的计划还在后面呢!你等着吧。”

　　简单+勤奋

　　按照唐骏所说的，微软中国必须保持每年40％-50％的增长率才能于5年后达到年销售额10亿美元，从跻身微软前八强的子公司来看，估计现在微软的年销售额应该不超过2亿美元，而微软公司现在的年销售额是300亿美元。唐骏也明白，比绝对数字是不可能的，微软中国在未来几年能拼的只有最高增长率。

　　做到这一点并不轻松。“要在未来3-5年保持在全球67个子公司里增长最快的一家，真的很难。”唐骏说。

　　但他知道怎样寻求总部的帮助。

　　去年6月底微软CEO鲍尔默来中国的时候，他和唐骏进行了一个多小时的单独谈话。唐骏说：“鲍尔默，5年之前你肯定没想过微软中国今天会有这么大吧。我想过，我想的比这个还要大。那我错了，但未来的3年你可能想不到我们能做到多大。你放心好了。你既然想这么大，那你就该给我投入啊，你不投入不行啊。”

　　“鲍尔默对中国非常非常看重，所以我提的要求他都没打折扣全都兑现了。”唐骏说。这其中包括增加中国的分公司以及建更多的合资企业。

　　当某日唐骏看到《从优秀到卓越》的书评时，他很兴奋。该书总结出的卓越公司的成功秘诀就是“简单+勤奋”，而这一直是他实践的原则。他把这个原则反复向员工传达。“所有的业务模式要变得简单，所有的市场也要变得简单。前三个问题解决80％的问题。”唐说。

　　自称是“激情的狂热分子”的他显然很善于调动员工的积极性。在上海刚刚结束的公司年会就是一个很好的例子。这次年会的主题词就是“从优秀列卓越”。

　　“一个优秀的公司不需要革命就可以把它从优秀变为卓越，靠什么？一是靠简单，一是靠勤奋。”在隆重表彰了公司最佳销售人员、最佳员工奖等奖项得主后，唐骏说。

　　“我们的业务模式会变得更加简单，我们的管理也要变得更简单，我们的员工会更加敬业，会更加勤奋。我相信，在未来的三年、五年中，我们可以实现我们的计划，真正让微软中国从一个优秀的企业变成一个卓越的企业，这是我们的梦，是我们在座的每一位共同的梦，这是我们军乐团计划的核心。”唐接着说。然后他邀请所有的管理团队走上前台。于是华南区、北方区、华东区的总经理就在台上一个一个大声地问台下的员工：“你们明年有没有信心?”“有!”“你们明年有没有信心?”“有!”“你们明年有没有信心?”“有!”……