经理世界年会是《IT经理世界》主办的面向企业管理层，探讨商业和管理话题的高层次会议。从2000年开始，每年举行一届。此界IT经理世界年会，搜狐作为独家网络支持，对此次活动做了现场报道：

　　刘平春：

　　我所从事的领域是旅游业，旅游业与IT产业差异很大。不管做什么产业都会面临一个共同的问题就是竞争。我们今天的主题是新竞争时代的珠江三角洲。我想说一下我们在竞争的情况下能够做什么事情。

　　迪斯尼是我们所知道的在世界娱乐产业里面最大的一个企业，我们怎么敢说和它竞争？我个人也非常不愿意竞争，但是不是所有的事情都按照自己的意愿来办。我想给大家介绍一下迪斯尼总裁艾斯纳的话“从事于娱乐业、教育界或者任何占用人们空闲时间的行业的人，都是我们的竞争对手。也就是说，任何一家为人们提供信息和娱乐服务的公司都会和我们竞争。”

　　我们所从事主题公园的事业，我们拥有锦绣中华、民俗村、世界之窗、快乐谷，我们需要讨论一些行业特色、产品特色。当出现一个庞大竞争对手的时候，我们究竟应该做什么？我们应该怎么做？就我们来说，迪斯尼落户香港几年前，我们在研究这个问题，因为它希望进入中国和香港的信息已经广为传播。我们第一个反应是高度关注和深入研究可能带来的竞争。我们首先研究的是迪斯尼进入之后对当地市场和同业的影响。东京迪斯尼是非常成功的产品，这个产品的成功超过了美国所有迪斯尼。巴黎的迪斯尼是比较复杂的一个产品，经历了亏损、盈利又亏损的阶段。我们对这两个体系的研究，结果出乎意料，我们并没有看到当地同业在迪斯尼进入之后凄惨的状况。1992年到1996年欧洲排名前十名的主题公园，游客人数平均增长42％，五年期间法国有一个最大的主题公园“未来乐园”游客增长率超过巴黎迪斯尼乐园的增长率。相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商投资资本竞相进入这个行业，使得主题公园的数量大量增加。到上世纪末日本已经有80多座大中型主题公园，欧洲同类主题公园达到一百家。1970年美国有三个大型主题公园，人数超过100万，1990年上升到40多个大型主题公园，50个以上中型主题公园，接待总量1.6亿人，总收入45亿美元。主题公园业本来与社会的经济、发展阶段密切相关，主题公园对市场的要求很严格，进入这个市场意味着这个市场很成熟，或者说正是因为这个市场的成熟才吸引它的到来。迪斯尼选择落户香港同样看中了香港市场。

　　从华侨城第一家主题公园锦绣中华的落户，主题公园在中国的历史只有短短十年时间。目前中国最大也是最成功的主题公园群，华侨城主题公园群年接待量六百万，相对于中国庞大的旅游人群这是微不足道的。从事于娱乐及其研究的咨询机构ERA的克里斯先生说，人均主题公园到访次数美国是0.8，日本和韩国是0.5，中国城市地区是0.2多一点，还不是中国所有的地区。研究对手，研究历史，研究行业和市场，可能会带来意外惊喜。应该说我们从来没有像现在这样有信心，我们已经知道主题公园是集聚投资的行业，也是创造需求的行业。中国是潜力巨大的市场，而我们身处其中，你们想一想我们用什么样的心情迎接迪斯尼的到来？我们当然是以非常愉悦的心情迎接它的到来。

　　大的竞争者出现的时候我们立足于把饼做大还是把餐台做大？如果餐台做大可以保证有一席之地，但是不能保证能吃到东西。我们一开始就研究主题公园产业的特点，这个产业有一个巨大的特点是产品不可移动，在某一个地方建立之后只有游客前往才能消费。东京和巴黎的迪斯尼地区性色彩更加明显，香港迪斯尼以港澳珠三角和相邻的亚洲地区为核心市场，另外受到各种因素的限制，大型主题公园的常客总是相对固定。我们的主题公园群市场半径无疑是为香港迪斯尼所覆盖，我们把饼做大的策略之一就是在迪斯尼宣布落户香港之前我们提出中华锦绣工程计划。在我们研究主题公园产业特色，分析了自身的优劣势之后做的一项战略性计划。它的内容是基于我们旅游产业发展的需要，以我们的品牌、经营管理经验、旅游市场策划发展的能力、广场艺术、创意系统等要素组合成为中国的需求资本与国内优质旅游资源相结合，以多种投资方式有计划、有部署、有策略全方位开发旅游资源。我们把主题公园的概念延展成为主题公园开发的景区景点，我们提出多层次产品开发战略。这一延展大大开拓了把饼做大的眼界，应该说这个延展就狭义的主题公园竞争规则。迪斯尼对内地市场的期待是消费能力强、休闲时间相对集中的家庭游客。迪斯尼一定可以强化主题公园的市场认知度，配置不同级别的主题公园，开发出主题的景区景点，满足不同的市场需求提供了良好的契机。

　　其次我们希望通过战略性的布点布局更多占有资源，包括旅游资源、市场资源。中国蕴含巨大的市场发展空间，对我们来说，我们认为这个方法是解决主题公园不可移动性一个比较好的策略。这个策略可以帮助我们尽快更多占有市场，在这里我们希望找到一种方法，把我们的主题游乐产品广泛送到我们消费者的眼球面前。

　　我们这样一种方式得到了政府的广泛支持，符合中国广大区域希望发展旅游业的呼声和要求，为我们快速扩张提供了良好的契机。锦绣中华这样一个工程包含了我们的思考，我们尽量做大。我们的目标是要把区域市场点对点竞争演化成为在更广泛市场上点对面的竞争，由此占有资源、扩大市场占有，拓展我们自己的生存发展空间。在这样一个战略思考下，1999年开始我们先后与合作者共同合作长江三峡大坝的旅游，在北京有一个大规模的公园，如果做好是目前内地市场最大的公园，比我们在深圳所有的公园都大。我们还在构筑一个产品开放的平台，这个平台是为了适应中国二线城市当地居民反复消费的需要。我们开发一系列具有独特特点的产品。庞然大物般的竞争对手出现在眼前的时候，你自己的心态很重要。

　　上哪里寻找新的奶酪？迪斯尼文化对世界的深刻影响，对我们构成极大的竞争压力。在过去时间里面，我们在这个行业一直没有其名，我们主题公园接待了七千多万游客，目前每年仍然有六百多万游客到我们这儿来。巨大的变化将要出现的时候，产生各种各样的恐惧是正常的。《谁动了我的奶酪》里面哼哼和唧唧，一个因为害怕不敢正视，等待着奶酪的降临，一个经过恐惧之后经过不断的尝试知道迈出步子寻找新奶酪并最终找到属于自己的奶酪。当迪斯尼把目光投向中国市场的时候，我们发现中国不适合将主题公园作为一个产业发展，主题公园产业的特点是一次性投入量很大，收益比较小，但是成长很好。完全靠公园直接收益滚动发展，速度缓慢，不能适应与迪斯尼这样的对手竞争。在美国几个主题公园里，由传媒影视起家发展旅游行业，比较起来有先天不足，后劲也不足，没有新的思路。1997年我们将主题公园业务重组上市，为主题公园业的发展接上了资本融资的轨道。直接成果在1992年我们诞生一个新的公园，一个体验式公园，这就是欢乐谷。开业一百天，一百万人次游历。它与我们三座已有的历史文化为背景的主题公园相配套，构成强势的品牌。1999年我们提出一个新的发展模式，旅游＋房地产，旅游上市公司构筑了房地产公司40％的股权，与房地产公司合作开发了全新的并且已经获得巨大成功的房地产项目。上世纪80年代，迪斯尼曾经处于一种非常尴尬的境地，多次差一点被人收购，原因之一就是错失了主题公园开发所带来的商机，包括房地产开发商机。90年代后期，迪斯尼开发了自己的主题社区。东京迪斯尼有一个非常经典的例子，1991年资料显示，周边区域每个平方米的土地卖到400万日元。我们主题公园明显提升了整个华侨城的地价，房地产公司丰厚的利润有相当一部分就是主题公园的利润。中国房地产回收快利润高，弥补了我们在回收周期长的不足。用主题公园提升房地产开发的水准，推出独特的地产项目。用房地产的快速回收方式支持主题公园的发展，这是我们所讲的旅游＋房地产的开发模式。我们在北京开发了一个主题社区，形成独具特色的主题公园，将实现长短期收益相结合的模式，为我们应对迪斯尼竞争带来强有力的支撑。

　　不断的创新来突出特色，保持特色，这包含三个方面。主题的延创性、差异化策略和目的地的营销。近几年我们每年用两亿左右的资金投入改造，重点部署与迪斯尼公园的差异性。欢乐谷我们投入重点是大型的娱乐设备，突出惊险刺激的特色和狂欢气氛的营造。经过几年营造，我们觉得我们的主题公园与迪斯尼已经有非常明显的差异。

　　90年代中期以主题公园为核心，华侨城形成完善配套的体系，引入旅游社区的概念，让旅游的观光度假活动与当地社区居民的生活取得和谐共生。为了强化旅游城的色彩，主题公园注重特色艺术表演，我们连续三年举办了旅游狂欢节，改写了中国没有狂欢节的历史。深圳的地铁建设把我们狂欢节的场地冲散，去年我们停止了狂欢节的主办，明年我们还会继续举办。所有这一切的努力，目的是使华侨城成为可以面对强大竞争对手的目的地。我们最近上马了东部海滨地区的大型旅游项目，占地近七平方公里，核心区域是以自然生态为特色的主题公园。建成之后将大大丰富主题公园的品种，强化与迪斯尼的差异，强化华侨成作为旅游目的地的地位。我们不敢说我们已经找到属于我们自己的奶酪，因为竞争还没有真正开始，但当迪斯尼到来的时候，我们至少可以说我们已经找到寻找奶酪的方法。

　　我们在与竞争对手竞争的时候学到什么，与强大对手竞争要善于从对手那里学习。应对迪斯尼竞争的几年，我们把向迪斯尼的学习作为重要使命之一。每年我们派人在全球各地观察迪斯尼的变化，99年我们加入国际游乐园景点和协会组织，迪斯尼乐园通过影视把它的文化一代又一代深入美国人心目当中。迪斯尼不但创造公园，也再创造规则。关于营运的规则，关于管理的规则，这些规则里面包括环保意识、社会责任这样一些现代企业经营的精华。面对迪斯尼的竞争除了种种策略问题，我们还需要使自己变得更加富有远见，富有激情和创业精神，使我们的企业也要变得伟大。主题公园是依靠智慧创造的行业，我们在向对手学习的过程当中增长了智慧，我们的口号就是用智慧创造快乐，这个口号包含了我们的素求和理想。我相信在应对迪斯尼的竞争中，我们会有许许多多的欢乐时光。

　　谢谢大家。

　　提问：

　　房地产向旅游以及不动产方向过渡，将来以不动产为发展目标，这个过程当中应该注意一些什么问题？

　　刘平春：

　　这里面很重要一个问题是你能把握什么，有很多模式看起来非常成功，别人可能做得很好，但是你有你自己的条件，比如我们说从公园旅游向不动产过渡，其中一个重要的环节要有成片占有土地的可能性，要有成片开发土地的经验，可能你想把旅游的手段用于房地产开发的时候还需要有一个可以转化为可行操作的经验。我想这是最主要的问题。谢谢。

　　提问：

　　东京迪斯尼过去十几年中游客量和美国游客量接近，迪斯尼在很短的时间内把很多清洁工变成很好的员工，你怎么以你的员工提升华侨城的竞争力？

　　刘平春：

　　这是我们最要向迪斯尼学习的。任何时候员工都要把他的企业梦幻色彩表现给游客，这是中国许多地方不能做到的。东京迪斯尼成功的就是这一点，有一点和日本文化相关的东西，迪斯尼有一个学校，专门培训它的员工，叫做迪斯尼大学。我们在华侨城深感差距，我们做了一本服务规范发到所有员工的手上，从他的微笑、服饰到语言都进行了规范。第二个问题，需要常设的教育系统，我们有一个学院专门进行旅游培训。我们在这个学院里面开设了班，这个班专门培养我们所有一线管理阶层的人员，让他们能够真正达到比较高的服务水准。在这一点上，我们和迪斯尼还有很大的差距。

　　提问：

　　迪斯尼最大的一个优势在于有一个影视文化传播渠道，华侨城在这方面的差距怎么进行弥补？

　　刘平春：

　　这个差距可能是全世界其它乐园跟迪斯尼乐园最大的差别。迪斯尼的运作方法早期是突发式的梦想，迪斯尼16岁过生日有一个梦想，希望带着自己的子孙到游乐园去玩，后来在市场炒作，15年左右做影视城。中国做主题公园根本没有这个条件，中国影视管制不允许我们这样做，但是我们在做很多努力。我们所有的游乐园依托中国和世界文化的理解，本身已经形成在人们心目当中已经长期有印象的东西现在拿过来包装在主题公园里面，我们现在能做到这是最大的努力。第二个努力，传媒和主题公园有一种天然的密切联系，我们希望走同样的道路，寄希望于今后政策的开放，寄希望于今后的资本积累，真正占有我们的影视平台。我们现在做的只是拍拍电视剧，锻炼锻炼队伍，我们在做准备，希望不远的未来我们能够把自己的影视形象放在自己的主题公园内。

　　谢谢。

　　提问：

　　迪斯尼有没有和华侨城谈过合作或者收购？

　　刘平春：

　　迪斯尼在世界上不与人合作，只与政府合作。在东京的合作是第一次走出海外，它当时有一个预测，它认为亚洲人对主题乐园兴趣不高，所以采取了收取版税的方法，并不正式投资，结果没有想到东京迪斯尼的成功超过了所有的迪斯尼。第二个项目在巴黎吸取了在东京的经验，进入了正式投资的姿态，大量投入现金，用现金加版税处理，但是没有想到欧洲人文化观念的强烈，他们对美国文化的不认同结果导致巴黎迪斯尼只有短暂的盈利，现在又陷入了亏损。在香港采用了两者相结合的方法。香港迪斯尼高层三次到我们来参观，没有和我们的任何人打交道，我相信也不会收购我们，因为它所需要的公园概念和我们所做的概念有巨大差异，尤其是文化上的差异。

　　提问：

　　能不能预测一下香港迪斯尼的命运？

　　刘平春：

　　我个人认为在香港市场做迪斯尼成功的概率很大。香港迪斯尼位置非常好，而且它的主要目标群应该是中国的内陆市场。中国人的游乐兴趣确实市场巨大，中国政府将会对交通做出一系列安排，中国内陆居民可能非常容易到达迪斯尼。有庞大的支持，很可能是很成功的，但愿它成功。因为它成功之后带来的客人在深圳滞留，所有的通道必须通过深圳，深圳的蛋糕也做大了。

　　谢谢大家。