江西移动自1999年8月份正式独立运营以来，在短短三年里，完成了“起步、发展、腾飞”的三部曲，以其在网络技术、规模实力、服务水平及业务种类等方面的优势成为一个具有广泛认知度和美誉度的通信公司。 今年7月1日，江西移动被中国移动（香港）有限公司成功收购，成为上市公司的全资子公司。那么与原来的国有独资企业身份相比江西移动发生了哪些变化呢？在下一步的经营中又会用什么样的举措向投资者“交卷”呢？近日，本报记者就有关问题采访了江西移动通信有限责任公司董事长、总经理黄日高。 记者（以下简称记）：您认为此次中国移动（香港）有限公司对江西移动的收购，给江西移动带来了哪些变化？ 黄日高（以下简称黄）：这种变化表现在多个方面。收购以后，江西移动由原来的国有独资企业变成了一个股权多元化的外资企业。收购前，只接受行政监管，现在不仅要接受行政监管，还要接受股东委托的第三方监管。原来只追求企业产值的最大化，现在既要追求股东利益最大化，还要追求企业价值的最大化。原来仅为客户服务，现在既要为客户服务还要对股东尽职。原来只专注于国内市场，现在既要关注国内市场又要放眼国际市场。总的来说，这次重组上市带给企业的不仅仅是融资，它更为企业带来了思想上的冲击和对管理的挑战。 记：作为江西移动通信有限责任公司的董事长、总经理，您能否谈谈您和您所在的领导班子，为成为上市公司全资子公司的江西移动规划了怎样的发展目标？ 黄：江西移动未来总的发展目标就是要有一流的网络能力、一流的创新能力、一流的业务品牌、一流的组织机制、一流的员工队伍和一流的企业文化，实现与国际化企业接轨，把自己打造成世界一流的移动通信运营企业。我们将争取在2～3年的时间里，把企业做强做大，以适应未来的国际化竞争。 记：看得出来，您对未来满怀信心。那么您认为江西移动成为上市公司的一部分以后，首先要做的是什么？ 黄：首先要以最快的速度转变观念，让“头脑”首先上市。公司的产权、所有权与经营权、经营目的等均发生了变化以后，我们首先要转变经营、投资、财务和管理理念以及思维方式，认识资本市场，公司所有的决策行为都要以能否得到国际资本市场的认可为前提，要尽快建立适应上市公司运作要求、与国际接轨的组织管理构架。 记：具体来讲，江西移动将从哪方面努力适应上市的需要？ 黄：江西移动将深入转变经营机制，引进国外先进管理理念和服务模式。在企业发展战略上，按国际化标准打造企业、形成一流的企业组织能力；在思维方式上，提高战略思考能力，聚焦国内国际两个市场，把握知识经济和网络经济带来的机遇；在服务策略上，坚持差异化战略，创造竞争对手难以复制的服务模式；在文化建设上，坚持高起点、深层次、追求人企合一的管理境界，以文化决胜市场；在我本人的个人设计上，要彻底完成从邮电干部向公司经理的转变，加强学习，让自己尽快成为职业经理人。 记：此次收购带来的企业改制，对江西移动而言，应该说是一次管理的革命和创新，江西移动在这方面做了哪些准备？ 黄：我们将根据变化着的市场和环境，对旧有的管理模式进行改革与创新。7月份我们在全省各公司启动了职位、薪酬、绩效管理改进项目，按照以岗定级、体现差异，以级定薪、拉开差距，以绩定奖、突出贡献的职位管理、薪酬管理和绩效管理的方式规范人力资源管理，通过科学的人力资源管理，完善企业内部管理，这是我们与国际一流企业接轨的第一步。 同时还要建立企业内部职级制度，将公司的战略总目标以关键绩效指标和工作目标相结合的方式，逐级分解到公司各级管理人员、基层员工，对员工实行360度绩效评估，将考核结果与报酬、待遇及聘用、员工发展结合起来，拉开收入差距；还将建立末位淘汰制，对年末排位最后的员工进行淘汰，为员工创造一个能上能下、能进能出，能够充分体现自身价值的环境。这次改进项目将于年底结束，新的管理系统将于明年元月起实行。 记：有人说，现代社会已经过渡到“知本社会”，企业竞争归根到底是人才的竞争，您如何看待这个问题？ 黄：人是企业最宝贵的资源，也是企业成功的首要因素。我认为，我们应该把人才观提升到人力资本的高度，通过培养人才、储备人才、吸引人才构筑人才高地，把每一位员工都当作“帅才”、“将才”来培养，让每一位员工都可以带兵打仗，都可以代表公司的形象，做到以一当十，建立一流的人才队伍。下半年江西移动将建立新型的选人、育人、用人机制。加强后备干部和优秀人才队伍的建设与动态管理，完善点、线、面的培训体系，利用多种方式提高人才的素质和能力。此外，还将吸收社会优秀人才到企业中，使江西移动成为“学习型”、“开放型”和“知识型”现代企业。 记：资本市场会对上市公司的各项财务指标提出严格的要求，作为上市公司的全资子公司，江西移动今后在财务管理方面有哪些打算？ 黄：面对更为严格的财务监督和管理，我们将树立五个观念，即外延和内涵并重扩大再生产的观念、规模投入与效益第一的观念、科学预测和按基建程序办事的观念、微观服从宏观的观念、工程管理出效益的观念，以资金管理为核心，加快资金流动率，提高网络利用率，实现资源的最佳配置，规划盈利增长，提高运营效益。 下半年江西移动将以经济效益为中心，关注公司运营收入、净利润、EBITDA等关键指标，加强经营业绩考评工作，健全财务管理体系，推进和完善预算管理，强化效益评估的内部审计工作。在运营收入管理上，重视和加强收入的源头管理。在运营成本管理上，讲求成本收益，保证利润持续稳定增长。同时要加强资产投资管理，严格控制投资规模，确保资产使用效能。此外，还要加强资本运作管理，按照国际资本运作规则，加强对投、融资的管理，做好资金安全清查，进一步理顺资金渠道，增强资金集聚力度。 记：好的目标、好的管理制度还需要好的企业文化来承载，有人把企业文化称为“不可模仿的竞争武器”，下一步江西移动的企业文化培育之路会怎么走呢？ 黄：企业文化是企业战略决策与员工群体意识的结晶，是企业核心竞争力的重要组成部分。下半年，江西移动的企业文化建设将围绕三个方面来开展。一种精神———井冈山精神，就是一种艰苦奋斗、自强不息、一心为公、无私奉献的精神。一种形象，我们将继续开展以塑造新时期江西移动人“爱岗敬业、诚实守信、善谋实干、团结奋进”的形象为主题的教育活动，使这种新形象树立起来，让企业的品牌形象和员工的人格形象相得益彰。一种机制，建立一种无需外部刺激始终能保持高效运转的机制，用共同的价值观体系使组织与个人目标和谐一致。以上这三方面的统一，就是文化的魅力，也是我们建设企业文化的根本所在。 (人民邮电报 2002年8月30日)