经理世界年会是《IT经理世界》主办的面向企业管理层，探讨商业和管理话题的高层次会议。从2000年开始，每年举行一届。此界IT经理世界年会，搜狐作为独家网络支持，对此次活动做了现场报道：

　　蓝凌管理咨询有限公司杨健伟讲演

　　主题：信息化走向知识化 CIO的新角色、新价值

　　杨健伟（深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司总经理）：

　　我想跟大家讨论三个方面的问题，为什么我们会走进知识管理？信息化和知识化有什么差距？这种变化创新究竟给我们CIO带来什么新的价值？

　　CIO在做一些什么工作？IT技术战略、IT系统体系架构、分布实施规划及实施、IT技术管理规范。做了很长时间为什么走进知识管理？这些究竟是不是我的使命？是不是我真正的使命所在？是不是IT的真正使命所在？不是。可能这些东西都是我们的手段，是我们日常的工作，我们应该做什么事情。我们真正的使命，我们存在的价值是要帮企业提高它的核心竞争力，帮助企业赢得它的核心竞争力。前面做的事情只是手段而已，如果我们理解了我们的目标是提高竞争力和核心竞争力的话，我们分析一下传统工业革命时代和今天发生了很大的变化，传统工业时代，一个企业只要管好现金流，管好生产能力，这个企业可能就有竞争力，但今天不一样。知识经济的今天不一定是大吃小，而是小吃大，快吃慢，一个企业很小但知识创新能力很强，企业文化非常好，那么它完全有可能在短时间内成长为大企业，完全有可能靠知识创新把大企业打败。这时候企业的核心竞争力变成不是ERP所管的有形的东西，变成学习能力、创新能力、企业文化，都是一些无形的东西。这些无形的东西都属于企业知识的一种。这时候CIO在管竞争力的人自己有一个很新的命题，如何管理这些关系？

　　企业的利润经常来源于三个方面，产品、品牌、成本。以前产品定义价值都是成本是多少，使用价值多高决定它卖多少钱。以前品牌理解为广告促销这些行为，其实品牌是我们企业为别人创造价值，别人怎么感知你的价值构成品牌。这个感知来源于知识传播、广告、促销，来源于销售人员的推介，来源于服务人员服务品牌的感觉。这些传播的东西本质来说也是知识管理。以前企业更多关注产品成本，现在越来越关注人力资源成本，人最重要的是知识，我们招一个人付钱付多还是付少是因为他有不一样的知识决定了我们付不一样的钱。无论是利润也好，无论是竞争力也好，都会涉及一个主题，就是怎么管理这些知识。这是我们IT业界，作为CIO今天会考虑的问题。

　　什么是知识管理？它特别像信息管理，特别像资源管理。我们发现知识管理很重要，这时候我们会有知识管理观念、方法，由此产生标准。美国的MSN去年一月份发布了第一个知识管理的框架标准，将来可能有知识管理类似于ISO2000这么一个标准。这个趋势未来越来越受关注。面向全球五百强CEO的调查，问他们什么趋势将影响企业的未来，排在第一位的是全球化，第二位是知识管理。清华、北大、人大这些MBA班全在搞知识管理课程，未来这个领域会有很高的增长。

　　知识管理跟我们的信息管理究竟有哪些差别？才知道创新哪一块，创新哪些价值。管理的对象是已经写出来的东西，原来存在的那些数字我们把它整合起来。但是知识管理不只是显性的东西。我们管理的目标是把数据信息化，知识管理的目标是把信息转化为知识，甚至让它带有部分智能的功能。信息是承上启下的作用，信息有四个层面的含义，搞清楚它的含义就好做事。信息早期是数据，是我们卖的东西卖多少钱又给了他第二批货，这是第二批数据，卖给你又是多少钱，这是一批批的数据。信息管理关注如何构建数据库本身，而管理关心的是如何形成一种氛围，形成一种文化。信息管理和信息化是什么关系？其实信息化是我们做的一堆事，那堆事的核心是业务系统，我们做了一堆什么样的系统支持我们工作，这是业务系统。我们做业务系统是受我们的方法影响，我们如果懂方法，做出来的系统是遵循方法的。信息系统是影响信息化，而知识管理终将影响知识化。知识化和信息化又会有什么样的差别？如果我们做一些系统的话有什么差别？你会发现还是有很多差别。知识化的系统为了保证它的指导行为有很多东西，像原来的信息管理你根本不关心这个信息是谁产生的，如果是一个知识系统决定做这个事还是不做这个事，原来写知识的人是老总还是一个刚毕业的学生那是完全不一样的，老总很多经验，如果是刚毕业的学生你可以听。他的背景和场所有很大的关系。知识管理对海量知识的判别来决定做下一个事还是不做下一个事，判别很敏感，统计非常敏感。做知识管理希望智能化，希望对思路能够启发排列任务，你做这个事后面马上会看到的是什么。他为了保证知识最有效传播，希望能整合所有的系统而不是找相应的东西，必须是逐渐式来提供我们的IT服务。这一切其实都是信息化和智能化。

　　具体到做一个信息化系统和做一个知识化系统有什么功能？做知识管理关注更多的东西，就像你会关注不只是怎么做这个事情，往往我们碰见的问题不是做这个事情做得慢，我们碰见的问题是我们的员工不知道怎么做这个事情，就像开这么一个展示会怎么开不懂，开IT经理人世界展示会未必有很强的流程在里面，做知识化系统就关心怎么沉淀这些东西。像案例管理模型，让IT经理世界在第一次做的时候邀请函怎么写，感谢信怎么写变成一个案例。这是知识管理系统关注的问题，而且不仅关注到做一个系统。建立知识树也是一样的，为了保证知识更有效传播，不是简单的知识树，可能做到任何一个知识都能自动追赶，而且一旦来了以后会自动送给五个老总。以前我们做流程本身，其实我们发现如果要做一个流程要做一个判断，审批同意还是不同意，其实是基于某种知识，要关联相应的制度知识，你做的决定可能产生了某一个知识，这个知识对企业来说必须是有效的。流程本身跟知识是很关联。

　　整个企业里面所有的工作都由一个个项目构成，以前讲到项目都会理解说怎么控制成本。如果我们找几个人做这个事的时候不是控制进度最重要，最重要的是告诉他怎么做的，有没有相关知识，有没有相关合同，原来怎么做的，有没有相关的制度，做的过程当中要提供面向互联网的人，天南地北的专家都可以进来。我们关注知识的创新其实来源于交流碰撞，你可能要为他创造一个交流碰撞的空间，让他们在项目当中能够交流。这次我和上海中银国际谈这个问题，他说中银国际做的是上市公司，关注进度根本不重要，最关注的是如何得到这些项目经理的支持，如何给他提供足够的知识，让他把这个项目做得最好。除了项目管理知识树之外还有专家，做知识管理的时候不只有知识树，通过知识找到人，通过人可以找到相应的技术，你应该建立一个CKO的工具箱，管理企业的海量知识。把这种思想融在一块儿，我们做了大概两年的努力，2001年6月到现在，很多企业做这样的事情，TCL、999、移动、奥林巴斯，信息产业部电信研究院、中国网通研究院，好多企业目前非常关注这个领域，做了很多尝试。

　　知识管理以何种渠道进入企业？我们一般面对比较高端的客户，他们怎么引入知识管理？其实只有几种情况。构建企业未来核心竞争力；产品研发管理工具；人力资源管理体系；信息化管理平台；使企业发展战略落地的企业知识管理战略。

　　我们跟华为、康佳、长城谈的时候，他们有一些痛楚，研发管理很弱，创新管理很难，末端的客户信息没办法有效传递到研发体系里，如何建立一个研发产品的创新体系？从产品研发角度，研发部门会提出这个事情来做。人力资源部门如果往深处想招人就是整合知识，培训就是优化知识为它增值创造价值。用的最多的其实是信息化，我们的信息管理逐步会走向信息化。我们今天做任何别的信息管理系统的时候，我们更夺回以知识管理的方法来做这个系统，这也是一个最主要的。

　　企业的发展战略由清华大学帮它做出来，它做企业的信息化战略、企业的人力资源战略，老总发现不对，我为什么做这些战略，这些创新战略也好，信息化战略也好，这些战略本质都是知识管理，他提出一个观点，如何做知识管理战略，使得企业战略到企业战略形成有效连接。从这几个高度可以进入到企业的知识管理。最常见的是信息化。企业里面做哪个最常见？我们现在见到最多的是OA进入知识管理最多，还有人事领域进入非常多，还有解决目前信息化的困惑，我们如何用我们的知识门户或者信息门户整合我们已有的所有企业信息化系统。

　　我们是面向未来提观念，我们认为在未来信息系统里面，信息系统不应该再这么复杂，有这么多的系统。信息化在企业里面应该做两个事，一个是把我们的业务管起来，这是业务价值链，以前是ERP，今天讲供应链协同商品链、客户关系链，除了业务价值链之外，把人支持好。而且在门户里面把人支持好。业务管理支撑系统包括企业的信息门户，门户进来并不是简单像以前理解一样进入到市场，人使用信息系统，我们要得到的是知识。你会在第一阶段得到知识，包括对业务知识的挖掘。除了业务知识之外还有工作知识的挖掘，还有人力资源系统，在未来信息化系统当中起非常重要的作用。如果把所有的业务系统进行整合，其实第一个要整合的就是企业的组织架构、人的组织架构。这些系统不是独立的，未来系统底层是被打通的，协作是被打通的。以后的采购管理不应该建在很多采购页面，应该在我的邮件里面收到邮件应该做采购，点击链接可以进入页面，我们以前买的什么东西，用到别的系统的东西来辅助我做采购工作。系统之间本身是互联的，底层是打通的。这个管理支撑系统在最近是非常明显的，以前IT主管做ERP，做业务管理系统。我们今天很多信息管理像很多用户买了SAP，买金蝶，买ORACLE，我的业务做得不错，但是我的IT没有发挥应有价值。目前这块市场最典型的是OA开始做一代两代，后来发现做错了谁都不做，现在一大堆企业猛招OA。知识管理一旦进去，CIO的职位就逐步出现。我们做CIO的发展机会跟我们的CIO有什么差别，多了什么东西？CIO的工作是帮助我们建立信息系统，利用它、开发它。这是很多CIO的想法，我们做的业务总是不是在核心竞争力里面，总受别人攻击。CKO的工作重点不一样，是使用信息系统工具，管理系统的沉淀、传播和使用，保证企业的应变和创新能力，是目标、结果，是核心竞争力。

　　CKO在企业里面做的事情包括战略层面（包括规划、组织、企业文化、理论基础）、应用层（包括决策支持、业务支持、管理知识资源与学习、协作与流程）、方法层（实施方法论、应用方法论）、技术层（IT系统平台、知识安全体系）。

　　CKO在企业里面承担的角色，比资源管理还重要得多。他要去描述企业知识愿景，他要去沟通大家做这样一件事情，他要建立一套平台支撑目标的实现，但是必须是一个战略家，能够整合我们有效推动企业发展。

　　美国CEO平均年薪60万美金，CKO是80万美金。CKO像国家的总理，管所有具体的事，这个企业里面有什么事都知道，CEO不知道，CEO做战略创新，不需要知道这些基本的东西。CEO可以挂职，CKO不能挂职。CIO是一个非常有前途的职位，能为企业创造更大的价值，创造更多的财富，这是一个好的价值创造点。

　　如何引进这种系统，而且引进之后与原有系统怎么匹配？做整合匹配很难做，这个点为所有的CIO提供了成长机会，这个地方复杂，企业对这个地方的依赖程度很大。究竟办公室引进还是人力资源部还是IT中心，不知道由哪个部门来引进。还有高层管理者对知识管理的了解，知识管理是一把手工作，如果高层没有这个感觉没有这个激情的话，很难推动。跟高层有一个交互空间，让他了解这个东西非常重要。当然还有如何处理知识管理系统带来的冲击，包括权力结构调整，包括信息结构调整，甚至包括个人利益的调整。我们竞争不是在企业内部竞争，而是整个世界里面竞争。

　　对未来恐怕不是管理时尚，它将成为企业的必然；更多的企业会分配知识管理的责任和预算；知识劳动者在企业中的地位将不断提升；学习型组织的建立将培养鼓励知识管理的企业文化；信息技术将推进知识管的发展。

　　很多企业信息化工作不停在做，在信息化当中引入先进的观念，你做出来的系统关注的东西更多。

　　在知识经济时代，引入知识管理是企业赢得核心利润、构建核心竞争力的必然，这一必然将为CIO提供更多更有价值新的角色、新机会和新挑战。

　　谢谢大家。