书稿摘录：“三点一线破局”

　　（转自： 吕彤 《联想喘息》， 搜狐IT ）

　　……这方面，联想其实不是没有惨痛的教训。

　　也是在2000年的夏天，……联想冠群公司静悄悄地从深圳搬到北京。这家由全球著名软件厂商冠群（CA）公司和中国顶尖硬件厂商联想集团合资成立的公司，在运转了一年，花去了1000万元以后，决定进行调整。

　　联想与CA的牵手是一个毫无争议的梦幻组合，当时业界公认是“没有理由搞不好的公司”。1999年初，大名鼎鼎的北美华人首富王嘉廉先生和中国企业巨人柳传志同时出现在公众面前，宣布成立一家软件合资公司。人们发现两家巨头级的软硬件厂商正在尝试着强强联手，在对外散发的宣传册中，清晰地印着如下字样：“我们的目标是未来中国软件产业的老大”。

　　……据说柳传志主动提出，希望合资公司交给联想来管理，联想打算以此为契机，开发一些技术含量比较高的高附加值软件产品。王嘉廉表示同意。然而仅仅过了不到两年时间，公司的名称改为“冠群联想”，CA公司增资至80%，联想的股份缩水为20%。管理权由联想转手到冠群，原联想冠群的40多名员工基本上都走了，只剩下一名销售人员。此后……开始从头做起。

　　……被CA任命为冠群联想总经理的章立春在记者的穷追不舍下，还是道出了实情：“联想冠群的主要问题是，用管理硬件设备生产的方法来管理软件公司业务，很难取得成功。联想当时的小伙子们都挺能干，但也许太年轻。”

　　以我自己在联想两年多的经历，我知道这是肺腑之言……，FM365接收了好几名从联想冠群转过来的员工，他们的描述与后来FM365的发展过程惊人相似：目标一开始被定得很高，大家热气腾腾拼命加班要把产品拿出来，许多关键性的问题被忽略，产品并没有期待中的一炮打响，领导人出现犹疑，矛盾开始显现????这矛盾包括业务方向的，也包括不同背景、不同文化人员之间的，管理变得松懈起来，导致新产品更加不成功，人员开始流失，从基层员工开始，然后是骨干和经理们……

　　但是联想可以承认产品定位不准，可以承认电脑压力太大顾不上，可以承认销售渠道没有找准，但就是不愿承认这里边管理方法的问题，以及文化冲突的问题。……到2002年联想注资汉普的时候，杨元庆总结过往投资的种种失误，还是不愿意承认文化冲突。……

　　（联想）进入金山是偶然条件下多种因素凑合成的结果，但这的确是一个成功的案例。杨元庆虽然是金山的董事长，但并没有直接参与管理，也没有派人，金山还是交给求伯君、雷军做。对此联想内部也有争论，曾经在1999年前后一度动过派人进去的念头，不知后来为何没有成行。以后金山发起正版风暴，在通用软件市场再次形成一统江山的局面，此事也就再无人提起了。

　　金山和联想冠群，一正一反的例子，似乎在向人们昭示什么真理性的东西。遗憾的是，在联想兴起收购网站的浪潮时，并没有认真总结这些经验教训，联想派驻合资公司的干部和员工，往往以一种毋庸置疑的自信，强势进入合资公司，希望用联想的管理改造原有的文化，但效果却适得其反。……不光是联想，在中国，无论国企还是私企，两个强势企业之间的并购，至今还没有出现成功的先例。

　　……柳传志则认为，他多年办联想积攒下来的经验，对于一个成长中的高科技公司将非常有益，在中国特殊的环境下，联想不光是投资，还必须输出管理、文化，甚至人才。

　　但联想输出的管理、文化、人才，如何才能与被收购企业的原有文化、人员之间有机结合起来？从现有的例子看，这并不是件容易的事。联想文化太强势了，它的张力对于一个刚刚被收购的企业可能会产生压迫感。如何使联想文化如风吹水流一般渗透到合资企业中去，可能是联想最需要思考的问题。

　　（书稿摘录结束）

　　笔者引用这段书稿，向大家呈现一个没有受到足够重视和研讨的案例。应当对“联想文化”作出独立的思考，它的好的方面、它的缺点、甚至它的带损害性的地方，它的“家族式管理”，它的“贸工技”（正如作者吕彤所指出的，联想的各级主要领导者，就算是计算机科班出身，最后都几乎清一色的变成了只注重于“市场运作”）。在谈“管理、文化输出”之前，应当想一想，“联想文化”是否对联想自身产生了损害？

　　联想以前对媒体的强势压制了有益的思考，而联想却正是首当其冲的受害者。

　　用友安易联合可喜的第一步

　　现在，用友与安易联合成立用友安易公司，这是中国软件及IT业界的一件大事。

　　99年底，笔者回国进行软件工程技术交流，用友和安易是我访问过的两家公司。用友的发展民族软件工业的决心和安易踏踏实实、艰苦奋斗的精神都给我留下了深刻的印象。记得当时与用友的技术领导团队进行了讨论，非常赞赏他们学习与推行CMM，为的是真正提高软件工程管理技术而不是追求表面的CMM认证炒作的态度。安易的王先臣副总经理（当时是总工程师），过了下班时间还非常积极地继续讨论，坦率地把工作当中的疑难提出来探讨，其中重点讨论过的一个问题是如何发挥团队精神、促进工程师之间的互相帮助、在提高产品的质量的同时提高整个团队的技术素质。

　　从目前的报导中，我们可以看到，这次用友与安易联合计划考虑得很周到，而且在目前的起始阶段执行得很好。它很有希望成为一个企业联合发展的正面经验。中国的软件行业以及整个IT业界，预期会进入一个联合发展的新阶段，从而产生出有国内与国际竞争力的一批大企业。这是一条必由之路，并且客观与主观的条件也正在成熟。

　　2002年国务院颁发的四十七号文件中提到：通过软件企业的联合、上市、兼并和重组，形成一批具有相当规模的软件集团。

　　然而，联合也会导致企业的失败，恐怕这在中国的IT业界，还是很少有人会这样担心。联合导致企业受到重创甚至失败，在硅谷并非罕见。曾经有一家正在气势如虹地发展的公司，以强势并购对手之后，研发与渠道的整合产生了不少问题，因此，人员流失、预期中的新产品不能如期推出、产品开发计划不明朗、销售队伍的报酬规定不能鼓励全面平衡的产品销售（一家多产品的公司）。首先出现的是顾客流失、营业额下降，接着是现金流出问题，然后领导高层出现严重分歧，最后是公司破产。前后只是一年的时间。因此，要犯错误、走下坡路，是非常容易的事情。

　　任何公司在联合或者并购之前，都会对前景有一个美好的想法。但是，要真正的做好整合，却是一项非常严峻的挑战。美国的著名公司惠普与康柏的合并，之所以引起激烈的争论与争斗，其主要原因并不是怀疑合并以后能够带来什么优势，而是有部分人简直不相信可以把这样大规模的一个合并做好、认定整合非常困难并且一定会出问题，从而导致合并後的新公司的失败。也许，正是这种怀疑，迫使这两家公司的领导层对合并进行了更加深入周详的考虑与计划，对各种可能发生的问题都作了准备，从而初步顺利地完成了前段的合并工作。很重要的一点，戴尔电脑曾经预言它将会利用惠普与康柏的合并过程当中所引起的渠道与销售混乱以及客户对合并后的产品与服务质量的怀疑作为突破口，从而蚕食惠普与康柏的市场份额。戴尔的这种预期并没有成为现实，这从反面证明了惠普与康柏在合并的过程中对这些问题准备得非常充分，同时也执行的非常成功。

　　根据目前的报导，用友安易的投资合作，在一些关键的措施上作出了非常正确的决策。首先，用友作为资金的强方，能够有一个正确的心态。他们并没有以吞并者自居，而是从全局出发，以“我们的新公司”的态度来考虑用友安易公司的运作。原安易工时总经理严绍业和副总经理王先臣的留任、并且用友只委派一个财务总监进入用友安易公司的高层管理团队。希望这并不是一种短暂的安抚性的安排。严绍业和王先臣，合作之后就是用友与用友安易的领导团队人才，用友集团要发展，人才是一个缺口。中国的众多企业，已经被内部权力争斗的“公司政治”毒药害得很惨，希望一群真正想创造历史的人能够走出一条新路。竞争促进发展，然而健康的竞争并不是“内斗”，而是领导团队团结一致、互相配合制定和执行强有力的对外竞争的战略。也只有在这样的精神指导之下、在这样的环境之中，一个领导团队才能把她的每个成员的能力发挥到极致，从而把企业引向辉煌。要创造一个成功的企业，很多方面的大量问题需要解决，企业面对的是领导人才短缺的问题，有能力的人才有极其广阔的舞台去施展，完全没有必要进行内部的争权。一个领导团队同心协力把企业做强、做大、做好，就会为各自创造出更开阔的的前景。作为例子，笔者想起了一个相信国内的芯片设计行业熟悉的一个人物，他就是硅谷的世界电子设计自动化领军企业新思公司（Synopsys Inc）的总裁兼首席业务运行官、杰出华人企业管理家陈志宽博士（Dr. Chi?Foon Chan）。他在1990年进入新思公司的时候，只是众多的副总裁之一，负责产品应用与服务部门。在许多人看来，这是一个不重要、没有权势的位置，工作繁忙琐碎、顾客很难讨好，因为许多顾客的意见与要求实际上需要由研发部门去解决，而作为应用与服务部门的领导，并没有权力去管理其他的部门，只能尽力做好沟通。当时的新思公司应用与服务部门也正是公司里头表现得最差：工作混乱、顾客不满意。然而，一个公司有了好产品，能否成功就依赖于应用与服务。陈志宽博士埋头苦干，把这个部门变成了公司里面的杰出单位。其后，他又主管过销售部门和研发部门，都能够充分贯彻董事会与领导团队的运作决策，让所主管的部门做出出色的成绩，并且与其他部门和谐协调合作，为Synopsys成为世界电子设计自动化领军企业作出了重要的贡献。陈志宽博士今天的领导能力与地位完全不是靠玩弄“公司政治”得来的。国内企业领导团队应当学习这类榜样，而少去钻研权术。

　　回到用友安易的话题，在合作当中处理得好的第二个方面，是在业务划分上，把原来用友的电子政务业务划归新的用友安易公司，用友本身专注于具有中国创新的ERP，将会使得两家公司各尽所长，形成强大的竞争力。原安易公司在电子政务方面走在业界的前端，其营业额是用友电子政务的数倍，并且在电子政务产品方面有所创新、正在研发政府资源规划管理系统产品GRP。因此，这种安排能够充分发挥严绍业和王先臣等原安易团队的领导才能，加上用友在资金、市场、人力方面的投入，业务的全面发展可望如虎添翼。这样，用友的资金就用在了刀刃上。根据《互联网周刊》的报导，2001年7月到2002年6月安易在电子政务领域的营业收入为7720万元，位列百强的第三十位，而用友的电子政务收入仅为2000万元，排名第五十七位，两家合起来收入的排名是第二十六名。与“领军企业”的显著差距一方面表现了要达到目标的难度，而另一方面却表现了巨大的发展空间，海阔天空，就等待用友安易公司去施展，因此最重要的是如何的充分发挥和发展新的联合企业的各方面的优势，任何分散注意力的行为都会是致命的。在某种意义上来说，这次用友与安易的合作也是一种形式的并购。如果并购的目的仅限于是消灭竞争的对手，那是一件非常危险的事，也就是说，出钱并购的公司将要面对“埋葬尸体、处理后事”这样的可悲任务。因此，只有把并购作为壮大自己的力量的目标与手段，才可以带来正面的效果。也就是说，目标不应当是击沉另一艘船，而应当是联合组成更强大的战斗群。用友方面，从领导层到员工一定要端正自己的心态，不能表现出任何的盛气凌人强势、任何居高临下的不平等。有能力、有志气，应当表现在对SAP和Oracle这样的对手的竞争上面。

　　当然，用友安易公司的组成只是万里长征的第一步。但这是正确的一步、可喜的一步，也是值得其他企业学习的一步。走出这样的的一步，看似容易，实际上必定经过了深入的思考，并且战胜了包括来自自己内部的困难。

　　用友安易公司的目标是成为电子政务市场的领军者，用友也要对SAP和Oracle等展开对高端ERP的竞争，这首先是对它们自己的挑战。

　　命运往往是掌握在自己的手中。

　　一些经验与教训

　　笔者亲身经历了多次的公司并购，同时也注意观察和思考行业内的其他企业的并购操作。因此积累了一些体会与感想。

　　企业文化往往是合作的两个公司首先要考虑的问题，甚至比产品与技术的互补性及增强性更重要。企业文化的冲突或者强势一方蔑视另一方，最终都会造成两败具伤。应当首先考虑如何充分发挥各自的优势，而不是急于达到形式上的“一统天下”。

　　其次，并购的双方一定要做到开诚布公，要设办法真正的了解对方的现状与出发点。在硅谷曾经发生一件近乎于欺骗的并购案。一家已经上市的规模中等的V公司要收购一家规模较小的未上市C公司。这是普遍实行的一种未上市公司“变相上市”的做法。V公司用一定数额的本公司股票去收购C公司，收购的金额就由收购协议签订的那一天的股票收盘价格决定。除了V公司之外，S公司也希望收购C公司，但是V公司出了更好的价钱，并且做出了让C公司在并购之后可以有更大程度独立运作的许诺。于是C公司就投入了V公司的怀中。然而，到了季度末，V公司的财务报告显示了业绩的大幅度下降，因此股价就在一天之内掉了一半。于是，C公司实际上只把自己卖了当初以为的价钱的一半。于是，公司那拥有较多股票的管理与技术高层骨干大量离开，并且对V公司展开了商业诈骗的诉讼，控告他们在收购谈判过程当中故意掩盖了与公司股价密切联系的营业收入状况，在可以预期的股价大跌之前完成收购。

　　在这次事件当中，C公司的人遭受了巨大的经济损失，V公司为了留住最后一部分的原C公司研发人员以保住其唯一的旗舰产品，被迫把他们的薪金提高了一倍。过了一年多，业绩不振的V公司终于被S公司所收购。

　　其次是合作时所作的承诺要遵守，如果有必要要做出改变，必须做好沟通工作，并且进行必要的补救，不要以为把对方收购过来以后就可以随便鱼肉。有一家公司并购了另一家公司之后，由于不兑现一些承诺，造成被并购的那家公司的高层管理与技术骨干集体辞职，另起炉灶与这家公司对抗。结果是这家公司收购过来的产品从市场上消失。

　　但是，从另外一个角度来看并购，对被并购的公司的高层管理与技术骨干的公平的合同约束也是必要的。比如说，并购协议规定被并购公司的关键高层管理与技术骨干必须有一定的百分比的人同意留在合并後的公司一段双方约定的时间以帮助管理与产品开发的平滑过渡，该并购才可以生效。这是对并购成功的一种保护手段。有这样的一个突出的例子，一个技术骨干从E公司跳出去自己开公司，开发一个新的产品。然后，他与E公司谈判，让E公司并购他的这家新公司。但在并购之后不到三个月，他又再次跳出去另外开公司，开发另外的一种新产品，这次，在他的新产品还没有完全开发成功的时候，他又再次找E公司谈判，让E公司进行收购。E公司同意进行收购，但新的并购协议规定了他必须留在E公司里头工作，一直到该产品开发成功并达到一定的销售额。

　　因此，企业的联合、上市（或通过被收购变相上市）、兼并和重组，是一件复杂的的工作，不单是市场和产品战略计划这么简单，它更加是一个企业文化的考验与成长的机会。中国的企业面对越来越激烈的的市场竞争的时候，必然会借助这条途径作为形成有竞争力、有规模的企业的一种手段。这已经开始形成潮流，我们希望这个进程能够健康地展开，它将会大大有助于提升中国各产业的地位。

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