与不久前几家跨国公司的CEO声势浩大的访华活动相比，日本东芝公司社长冈村正的中国之行更像是一次内部视察。2002年11月11日 ,冈村正在北京与东芝在华企业的8名中国员工进行了一场有关东芝与中国的对话。自2000年6月接任社长以来，这是冈村正第一次与海外当地管理员工座谈。我们11月12日的专访，就从这次颇具标志性的座谈开始。

　　■以当地需求为导向才是真正的本地化

　　□记者：听说昨天您同东芝在华企业中的一些中国高级管理层进行了一场对话，这也是您第一次在日本之外与员工进行面对面的交流。能不能透露一下对话的内容、目的和您的感想？

　　■冈村正：这次对话的主要目的，一是看本地干部是否对公司的经营理念有正确的理解和认识，二是倾听他们对整个公司经营方针的意见和评价，以便制定公司下一步的整体经营方针。东芝在中国的事业一直发展得非常顺利，这与中国本地员工的巨大贡献是分不开的。通过这次谈话，我了解到中国的本地干部对环境有非常积极和正确的认识，他们认为中国的国有企业正在进行着十分有成效的改革，而中国的民营企业也充满活力。在座的员工几乎一致认为东芝也应该参与到这一市场竞争中去，以使东芝自己变得更有生机。对昨天的对话感到非常满意。

　　我一直强调，中国并不仅仅是东芝的一个生产基地，而是东芝整体事业的一个中心基地。从今年开始，东芝在华的发展将有一个飞跃。东芝至今在华已经有29家独资或合资的企业，年销售额达到3000亿日元，员工超过11000人。随着东芝对华事业的推进和加大投资，将越来越依靠本地员工的力量，所以当看到中国当地东芝有这么优秀的管理人才时，我感到很骄傲。

　　□记者：非常高兴听您谈到东芝在中国的战略将有一个飞跃，请问事业中心基地的具体含义是什么？

　　冈村正：所谓事业中心基地，简单地说就是将中国作为一个完整的大市场，不仅仅是一个制造基地，并以这个市场消费者的真正需求为导向来展开事业。我确信中国市场充满潜力，东芝要通过自己的努力，让这个市场的消费者认知东芝的品牌，更多地使用东芝的产品。为了达到这个目标，去年东芝在北京设立了日本、美国和英国之外的全球第四个研发中心，今年8月又成立了中国客户服务中心。东芝在华的29家企业中，大部分都是从研发阶段起就在中国进行了，这些企业也由此得到了很大的发展。

　　□记者：人们通常认为，欧美的在华企业在本地化尤其是本地员工的起用上，要领先于日本企业，您认为企业本地化的标志是什么？

　　■冈村正：本地化的标志到底是什么很难评定。当然，企业的整个机制中本地管理人才所占的比率是企业本地化的一个重要指标。尽管大家印象中认为日企管理层里中国员工所占的比例很小，但是东芝在华的企业当中，科长以上的员工中国人占了75%的比例。昨天与我谈话的8名中国员工在不远的将来很可能成为这些企业的董事长、总经理等最高管理层。

　　但是我认为企业真正的本地化标志还是要看一个结果，即产品和服务是否满足当地市场的需求。中国的消费者对东芝的产品服务是否满意，对于东芝是最重要的，所以，采用更多的本地员工有助于更好地了解本地消费者的需求，更利于企业在当地的经营管理。担任北京东芝研发中心总经理和华南地区企业高层管理者的都是中国人。

　　■中国经济发展不对日本构成威胁

　　□记者：东芝在杭州建立的全球性IT工业基地明年春天竣工，它的投入使用是否会让东芝削减在日本的IT产品生产？日本有些人认为中国会对日本的经济产生威胁，您对这个问题怎样看？

　　■冈村正：我认为中国的经济发展对日本不是威胁。那些持这种观点的人，并没有真正理解国际化的含义。所谓国际化，就是从全球整体来考虑，在最适合的地方生产或研发，在最适合的地方开展最合适的业务。日本是一个很重要的国内市场，但不一定把研发和生产都放在日本，不适合在日本进行生产和设计的业务，就应该拿到别的合适的地方去做。东芝目前有42%的销售额来自海外市场，这一比例今后还会继续扩大。

　　企业的国际化战略最重要的就是在全球范围内进行资源的统筹配置。随着日本企业向海外的发展和转移，日本国内的产业减少是不可避免的。在向海外迁移了一些产业后，如何合理地安排日本国内的剩余人员是企业应该承担的社会责任，是东芝目前需要解决的重要课题。

　　■调整不利造成日本企业的衰退

　　□记者：随着日本国内企业的大量重组裁员，一向被看作日本企业文化之一的终身雇佣制逐渐解体，随之也产生了高居不下的失业率。您能谈谈对这一问题的看法吗？

　　■冈村正：目前日本企业都在面临着实施全球战略所必然要迈出的一步，进行国内和海外业务的划分。对于因业务调整而出现的剩余员工，要及时对他们进行再教育，使其尽快适应新的业务要求。目前从传统产业向IT业转型是日本很多电子企业的发展趋势，东芝也是如此，我们正在努力让国内的员工适应新的高端数字化产业生产和服务的要求。

　　终身雇佣制是日本企业的代表文化之一，它本身并没有什么不好，企业采用什么样的人事制度关键看它是否适应企业的发展，不同的阶段可能需要的制度是不同的。我个人认为，目前日本企业整体上雇佣的流动性太差，像一潭死水。现在日本政府开始加强促进产业的流动性，东芝也在这方面积极探索有效的方法。

　　□记者：在刚刚公布的截止到9月底的半年财报中，日本的9大电子企业除东芝和富士通外都取得了盈利，东芝的赤字额也缩小到了半年前的十分之一。请问东芝在近一年内进行了哪些努力，今后为取得盈利还将有哪些举措？

　　■冈村正：我认为日本电子企业发生严重后退的原因主要有两点：一是日本企业没有及早进行成本的管理控制，日本企业在固定成本和采购成本上都存在问题。所以从2001年开始日本各大企业纷纷从这两方面着手控制成本，并且马上就显现成效。比如东芝就让国内10%的员工提前退休，采取措施使2002年的采购成本比2001年降低了10%等。

　　另一个原因是日本企业的结构改造进行得太晚。日本很多大企业的产业结构庞大而臃肿，而在当今的国际竞争下，选择自己的优势产业集中发展是非常重要的。东芝在过去的两年内，进行了一系列的产业结构调整和选择。通用记忆芯片曾经是东芝最赚钱和最辉煌的一块业务，但是随着技术的普及和扩散，这一业务的盈利模式有了新的变化，即谁投入多谁就赚得多。东芝分析自身后，认为自己是技术型的企业而非靠资本取胜，所以我们把位于美国的通用记忆芯片工厂的地产和设备全部出售给了美国一家半导体公司，自己只保留了该领域的技术开发部分。另一方面，东芝则在移动电话的闪存等有优势的业务上集中力量发展。

　　以上所讲的成本控制和主要事业的选择，都是日本电子企业在过去应该早做而未做的，所以大家意识到了这一点后都在努力把这个工作在短期内完成。

　　■冈村正档案

　　1938年7月26日生于东京

　　1962年3月 东京大学法学系毕业

　　1962年4月 进入东芝公司工作

　　1973年2月 美国威斯康辛大学研究生院毕业

　　1989年4月 营业推进部部长

　　1993年7月 信息处理及控制系统事业本部

　　　 副事业本部部长

　　1993年7月 信息处理及控制系统事业本部部长

　　1994年6月 董事

　　1996年4月 董事

　　1996年6月 常务董事

　　1997年6月 常务董事（信息通信及控制系统事业组

　　担当Advanced-I事业本部副事业本部部长）

　　1999年4月 常务董事（信息及社会系统社社长）

　　2000年6月 社长