海鑫的变故提醒中国的企业家和经理人必须思考这样一个问题：如果哪一天你不在这个企业或现在的位置了，你选好自己的继任者了吗？

　　2003年1月22日的一声枪响，夺走了李海仓——山西省闻喜县海鑫集团董事长、全国工商联副主席——的生命，李身后留下了一个资产高达43亿元的民营钢铁联合企业，而李个人拥有其90％以上的股权。这个庞大企业高度集中的经营权和股权该交给谁呢？

　　在这一谁也没有料到的突变之前，李海仓没有立过遗嘱。最后，家族会议起了决定作用，李海仓的儿子李兆会成为企业接班人和财产继承人，这一决定得到了政府和外部股东的认可。同时，原来的高管团队，包括家族成员也都赞同这个决定。海鑫有惊无险地度过了接班的非常时期。

　　海鑫的变故来的太突然，也不具有普遍的代表性，但它也撩起了接班人管理帷幕的一角，提醒中国的企业家和经理人思考这样一个问题：如果哪一天你不在这个企业或现在的位置了，你选好自己的继任者了吗？不管怎样，这一天是一定会到来的。

　　接班人问题备受关注

　　当我们把眼光投向一个更大的范围，可以发现近年来，许多中国企业陆续把权杖交到了新一代领导人手中：柳传志退居幕后，联想一分为二，杨元庆、郭为各支一摊；万象集团鲁冠球的儿子进入决策层；摩托罗拉中国区总裁赖炳荣退休，芝加哥大学ＭＢＡ出身的陈永正接钵……

　　国家行政学院领导人员考试测评研究中心副主任许晓平教授对《财经时报》指出，近年来中国企业接班人问题表现得较为突出，原因有三：

　　一是自然方面原因。从自然规律上来说，那些老一代领导人到了该换人的年代了，许多企业从上个世纪80年代开始创业，当时的领导人到现在，年龄和精力都无法在第一线拼杀，必须起用年轻人。

　　二是能力上的瓶颈。中国企业的经营环境目前已发生非常大的变化，还有全球化的冲击、ＩＴ技术信息化的变革，很多老一代企业经理人对此已力不从心，企业换人的需求越来越迫切。因此，让新一代领导人用其思路和做法有所突破，使企业不囿于过去的成功经验显得十分重要。

　　三是管理方面的瓶颈。企业以往缺乏完善的人力资源规划，没有一个完善的接班人计划。而到今天，内部的人才梯队无法适应企业外部环境的剧烈变化，就会引发极大的风波或危机。所以在这一两年，接班人问题屡屡为媒体所关注，吸引了大家的眼球。

　　三种模式

　　细细看来，中国企业管理层的交接班主要有三种模式，根据企业特点的不同而不同。

　　第一种主要是家族企业，像万象、华西村、方泰等都采用了子承父业的模式。这种方式在中国有很大的适应性，并不能简单视之为落后。

　　许晓平认为，接班人有两个很重要的评价要素：对企业忠诚度和个人能力。一些民营企业选择子承父业模式，在企业忠诚度方面有优势，尤其是现在市场经济初级阶段，中国还没有健全的职业经理人队伍。但可能出现的问题是在能力方面，因为家族选择范围比较小，能不能选到合适的人是一个挑战。

　　第二种模式是由企业内部提拔，这种模式对可能的接班人观察时间比较长，所以对企业忠诚度和能力方面都能有比较好的识别，同时，这种模式对企业内部员工是很好的激励，有助于企业的凝聚力，这也是大多数企业采取的一种模式。

　　联想的高层管理人员都是企业内部提拔的，可作为这种模式的一个代表。在日前举行的“企业领导人才开发研讨会”上，神州数码控股有限公司董事局主席李勤，以郭为的成长道路为例，对这种模式有所阐述。

　　据介绍，郭为1988年加入联想，当时是联想的首位工商管理硕士，在此后12年中，他在联想换了12个工作岗位，到现在成为神州数码的ＣＥＯ。李勤说：“联想不断发展，不断出现新岗位，我们让年轻人去做这样的岗位，从赛马中识别好马。我们有一个轧鞋垫的理论，即你要想当好裁缝，最后可以轧出好西服，但你要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。一个人绝对不会一开始就是领军人物，这是根本不可能的。”

　　虽然内部招聘模式为大多数企业采用，但许晓平也指出，当企业在一个比较稳定的业务领域里发展时，内部提拔较有优势，因为以往的经验和能力可以延续到以后。但当企业进行重大变革，如战略转型或多元化时，内部人员会受到原有文化、管理模式的限制，如果不能突破，则会限制企业的下一步发展。

　　第三种模式是从外部招聘，也就是我们常说的“空降兵”模式，这种模式更多地使用在成熟市场化、管理规范严谨的公司中，投资人的压力使得业绩不佳，领导就要换人。同时有成熟的职业经理人市场作为基础，保证了从市场中招来的职业经理可以很快熟悉环境，推动公司前进。

　　环球人资源顾问公司的总裁布莱曼认为，组织扁平化加大了企业外部招聘的需求。许多职位如“助理”、“副职”被取消，而以往这些职位是很好的培训机会，这样，从中层到高层之间发展的许多级梯子被撤掉了。于是，许多公司发现自己的员工缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐，因为他们在公司的工作范围十分局限。这样，“在急切需要一个高层人员时，他们更多地会想到从外部招聘”。

　　但这种模式的风险也较大，因为外部人员和企业高层的理念和文化并不一定合适，有可能出现激烈的“排异反应”，造成冲突和震荡。还有一个潜在问题是，请来的人的能力和企业不一定匹配，“你能驾驭一个高档车，并不一定会开低档车，或者会开车的不一定会造车，而现在很多中国企业还是在造车阶段。在外企做得很好，挖到一个民营企业，却不一定成功，这样的例子不少。”许晓平说。

　　成功关键：领导人＋体制

　　在选拔企业未来接班人的过程中，有两点因素至关重要：现任的领导和组织内部的接班人管理体系。

　　原国家经贸委经济研究中心主任王忠明对《财经时报》表示，领导人的能力和眼光在这个问题上至关重要，“选择接班人最大的考验是对企业领导人的考验，你的眼力能不能看准谁能当接班人”，“很多时候用人不当、用人失察，就是领导人眼力不够，需要经过反复的交替、省悟，才能使领导人在选择接班人上有更多的清醒”。

　　在接班人管理体系方面，布莱曼指出：组织必须要做六项基础工作。首先，要把目标定位在比较高的工作层次上，而不是仅仅针对某一项具体的工作；其次，确定企业未来高级领导者的特征，也就是建立领导力模型；第三，发现具备成为领导者潜质的人，并给予他们发展机会和培训；第四，持续、公平地按照标准评估这些候选人；第五，使用各种各样的发展技巧来提高候选人的薄弱领域，让候选人最大化发挥自身的优势；最后，把这些工作和程序固化在企业内部中，并成为企业长期的战略。

　　很多成熟的企业都注意把接班人管理上升到制度层面，固化到经理人员的行为中，西门子（中国）有限公司人力资源总经理谢克海指出，西门子对各级经理的一个重要考核指标，就是你发展下属的能力，当问到一个经理谁接你的班，如果说不出，就基本上没希望获得提升。各级经理都有意识主动发展下属，整个企业才会有优秀的接班人梯队。