飞利浦中国总裁 张月

　　去年飞利浦全球销售额超过300亿欧元，全球接近17万员工，全球各地都有我们的工厂和销售队伍。我们有五个主要的产品部门：消费电子、小家电、医疗系统、照明和半导体。因为我们有112年的历史，有些人说我们是“老妖怪”，“老妖怪”也是不容易的，一定有它的道行，不然“老妖怪”也活不了。

　　我们的优势在哪里？

　　如果问消费者我们有什么优势？他们首先想到的是飞利浦的品牌，这确实是我们一个很重要的优势。我们的品牌在全球大部分国家拥有非常高的知名度，在中国也不例外，据最新调查，飞利浦的品牌知名度超过90%。但是，我们的技术优势就并非所有的消费者都能了解。虽然我们不可能擅长所有的技术，但飞利浦有四个基本技术支柱。首先是显示，我们希望能使消费者通过眼睛感知他所需要的时尚生活。这是我们很重要的一个技术方向；第二个是储存。目前在光储存方面我是相当领先，但我们并不只限定在光储存领域寻求发展；第三个，无线互联技术。加上我们负债很低的财务实力、服务共享模式和“互联星球”计划，使我们拥有相当大的优势，保证在我们的核心领域里取得相当大的成功。我们的核心领域涉及医疗保健；时尚生活，比如家庭小电器，剃须刀、脱毛器等小产品。在所有的基础背后最重要的是半导体，所以这是我们相当重要的技术方向。

　　飞利浦之所以能够在一百多年之后仍然处于相当的领导地位，我相信最重要的支撑就是我们在研发上的投入。到去年，我们有接近10%的销售额投入研发，在全球七个国家设立了研究开发实验室，这七个国家也包括了中国。飞利浦要想做得比其他跨国企业好，除了传统的投资之外，我们要非常注重研发、管理，如果能够在一个国家取得长期成功，今年估计我们在中国的研发投入大概是5000万美元，到目前为止有超过700多的研究人员。

　　未来怎么走？

　　中国电子行业在过去成长很快，未来会稍微慢一点，但是成长的百分比仍然将遥遥领先于全球其他市场。尤其是在这个成长支柱背后，将有三分之一是外销，国内的需求是支撑这个成长的三分之二，这是个非常重要的因素，因为单纯靠外销成长，会受到世界环境的影响，如果国内成长成为主要支柱，对全球经济状况的敏感性就会少一些，这是长期发展的很重要的因素。

　　在过去的三年之内，飞利浦总营业额没有什么成长，并不是我们没有成长，原因是我们分拆很多非核心业务出去。非核心的东西，尽管有些做得很好，如果把它维持在飞利浦里面，能够享受到的资源会越来越少，因为它不是重心，与其在这种情况之下，使得它们的机会丧失，我们情愿把它分拆出去。属于核心的这部分，我们非常强调绝对是要集体整合运作，原因很简单，现在整个市场客户需求已经越来越从产品提供过渡到解决方案提供。

　　飞利浦很大，部门也多，原来我们有点像海军陆战队的作业方法，各自抢滩头。但是在陆战队抢了滩头之后，后面真要做一个正规军作战的时候，就需要整体作战能力。它要求我们必须整合自己的资源。因此飞利浦特别强调：核心职能部门建立专业的服务，人力资源的运作；各个部门之间协调合作，未来提供给市场的不单纯强调单一产品，而是要给客户提供完整的服务，这使得跨部门之间的合作非常重要；知识产权非常重要，一方面，我们必须加快研发，没有研发就没有未来。另一方面，研发之后的产品从推出到别人已经可以提出同样产品的时间越来越短，本身可以享受的时间也变短，在这种情况下，怎样让知识产权回收也是一个很重要的课题，所以要强调互相配合。

　　目前从单一国家看，飞利浦在中国市场的营业额仅次于美国，排名第二。但是这个差距大了一些，这个基本上来讲，我们营业已经超过百亿了，对我们来讲这个目标，我们希望在中国很快能够变成第一位，目前我们是第二位。我们给自己设定了一些目标：我们希望能够在2005年把我们的营业额突破一百亿。