陈平要把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业，定位是成为ＵＰＳ、ＦＥＤＥＸ那样的大公司

　　提起“宅急送”，很多人都耳熟能详；可是提起双臣，相信很多人一脸茫然。9年前，刚从日本回来的陈平悄然注册了一个商标叫“宅急送”，并给自己的公司取了个“双臣”的名号。9年后，当宅急送比双臣更为深入人心时，陈平跑去要求把北京公司的名字改成“宅急送”，可对方却一本正经地告诉他，“宅急送”是个行业，怎么能随便让你注册？

　　双臣就这样一不小心成了这个“行业”的同义词。其实叫宅急送也好，叫双臣也罢，它不过是时下中国飞速发展的快递业中的一员。9年前，就在很多人都还不知道快递是什么时，陈平带着他的宅急送抢食了“头啖汤”。陈平说：“创业无所谓先后，重要的是一定要抓住机会，果断出击。”

　　果断出击

　　“要学习的静心学、要挣钱的拼命挣、要创事业的快点回”。1993年陈平在回国之前给日本最大的华文报纸写了这样一篇文章。当时的陈平已经是一家香港公司在日本分公司的首代，拥有英国绿卡，50万元年薪，34岁年龄的他，本可过着富足稳定的生活。

　　“当时我自己也很犹豫，尤其我夫人也不能理解我回国创业的举动。只有我自己知道，再不创业，我就没有这样的机会了。”陈平的选择非常果断，怀揣着30万元和一些想法，他只身回到了北京。

　　刚回国的陈平并没有一门心思要做快递这个行业，以他的话说“一半是规划、一半是巧合”。事实上，做过军报通讯员、记者、美工的陈平，更倾向于做一个广告公司或是办一个信息杂志，但囿于当时的国情只得作罢。

　　陈平只得在“宅急送”上打主意。“宅急送”的原型是日本非常普及的“宅急便”，主要经营把小件零散物品为顾客送到家的24小时昼夜快递服务。虽然宅急便在日本无人不晓，但在1994年的中国，快递行业几乎还是个空白。

　　“行业的空白本身就是最大的机会。进入的门槛也较低，国家没有限制，只要在交通局办一个运输执照就可以，而且投入资金较少，对人才的要求也不高。”创业前，陈平给自己做了几点分析。1994年1月，3辆车、7个人就撑起了一个“宅急送”。

　　果断转型

　　“我要做中国的ＵＰＳ，我要做包裹速递，我要和邮局竞争，我不能把精力、时间、市场还有机会都消耗掉了。”对于公司成立后的一次重大转型陈平这样谈到。

　　1996年2月14日，即是情人节又是大年初三，一天内鲜花快递业务让宅急送挣了十几万元，这对于还处于创业期的宅急送无疑是个极大的鼓舞。而就在全体员工士气大振之际，陈平毅然宣布放弃这项业务。在他的脑海里，一项更大的计划正在酝酿中。

　　陈平要把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业，要实现这个理想，就不能满足于已有的经营规模，必须摒弃眼前的一些短期利益，进一步拓展业务空间，大刀阔斧地进行二次创业。

　　为了实现公司转型，陈平亲自上阵，到各大企业进行公关。最先认可宅急送的是那些享受过快运服务的外资企业，松下是宅急送的第一个外企客户。随后，宅急送又与东芝、柯达、宝利来、惠普、ＩＢＭ等大型外企建立了业务关系。宅急送业务范围从为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，代送鲜花、蛋糕转向为企业取货、发货、仓储配送上。这是一个艰苦的探索过程，也是一个重要的转轨关头。服务由零散客户向大型企业转型，使宅急送抓住了业务发展的增长点。

　　品牌规划

　　“就算亏本我也要做品牌。”陈平形容自己是个风险偏好者。他认为，创业应该是个高起点、低投入、高品味的事情。1994年，陈平花了两万块钱在北京晚报做了一块巴掌大的广告。而宅急送穷得连车都买不起，他的员工对此很不解，对他说：“老板，你做这个广告，都可以买辆车了。”陈平说不能以车来衡量广告的效益，对于开始创业的企业，必须想方设法做好自己的品牌，提高自己服务的质量，做好广告宣传。

　　除广告外，陈平还做了一系列策划来推广自己的品牌，而这些举措的远见在日后被一一得以证实。

　　“双臣的定位是成为ＵＰＳ、ＦＥＤＥＸ这样的大公司，所以无论从企业的ＬＯＧＯ形象上或是ＣＩ服务上，我们一定要和大公司接轨。所以工人的工作服一定要好，车辆一定要干净和漂亮。”陈平回忆说，公司成立之初，没钱买昂贵的工作服，陈平就买来统一的运动服，自己制版，自己印刷。1994年没有厢式货车，都是敞篷的，他们就自己去找修理厂，把货车用铁皮扣好，在上面配上宅急送的大字。为此，交管局还罚了他们4000元钱。可陈平很硬气：“罚我也得扣，这关系到企业的形象。”

　　由于在初期宅急送品牌策划的成功，以致在后来的5年中宅急送几乎没有花气力去做广告宣传。陈平说：“在大街小巷出入的‘宅急送’就是我们最好的广告。”从外部形象到服务，宅急送就是在和客户的每个交互环节实践着自己的品牌战略。

　　财务启示录

　　2002年10月的一天，接完广州分公司总经理电话，陈平惊出了一身冷汗，广州分公司已拖欠员工一个月工资，在宅急送9年历史上这可是头一遭。事发第二天，陈平紧急飞往广州，事情很快得到解决。但这件事让陈平不得不开始反思宅急送的管理中到底出现了什么漏洞。

　　2002年，宅急送在除西藏的全国省和地级市都成立了分公司，在近乎每年保持50％－60％的增长速度下，大量资金不断在各处涌动。企业发展太快，但管理没有同步跟上，以致造成了财务危机。

　　“这个罕见的事件给我的印象太深了。”陈平说，创业初期，企业把发展重点一直放在市场开拓与业务革新上，而忽视了财务管理。他认为宅急送发展到现在的规模，应该将财务管理放到企业发展的核心地位。为此，宅急送做了几项调整，一是加大了应收款的回收，进行客户信用等级评定；二是将资金运作、财务管理放到分公司的总经理的日常工作中，把应收账款和考核挂钩。

　　2003年宅急送将进行改制，预计2004年在香港创业板上市。不过，陈平坦言资金问题仍是宅急送最大的劣势。今年，宅急送刚做完2500万元的增资扩股，但这些钱仍远不能解决企业未来几年内发展的要求。