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忘掉“伊拉克战争”，对经理人做这样一个提问：如何在企业竞争中抢夺制信息权
这是美军黑暗的一天：3月23日。
白天，在已经被美军宣布占领或控制的城市，依然进行着激战；下午，美军“爱国者”导弹击落了一架英国“狂风”式战斗机；晚上，半岛电视台又播出了伊拉克方面俘获的5名美军士兵的画面，背景则是一些美军士兵的尸体，这是战争开始后，第一次有美军被俘获的消息被证实。
黑暗的感觉来自黑暗的信息。
在这场信息战级别比海湾战争又有了较大提高的战争中，当我们把眼光放在制信息权之战上，美伊双方最致命的武器是“战斧”巡航导弹、精确制导炸弹，或者是尚未露面的ＭＯＡＢ炸弹之母吗？显然不是。伊拉克总统萨达姆3月24日也说：“你们看战争开始到现在已经有好几天，现在他们比较少使用导弹和轰炸机了，因为他们知道这些对我们是无效的。”
真正有效致命的是“震慑与畏惧”。双方都在不遗余力地抢夺制信息权给对方制造“震慑与畏惧”……
现在，忘掉“伊拉克战争”，对经理人做这样一个提问：如何在企业竞争中抢夺制信息权？
事实上，在“伊拉克战争”之前，已经有一个类似的管理武器开始被企业关注：知识管理。于20世纪90年代中后期盛行的知识管理，的确是一个不错的理念，甚至因此衍生出一个新的职位——首席知识官（ＣＫＯ）。在中国，也有不少有先见之明的企业开始上马一些知识管理项目，试图对公司的知识、经验以及核心能力进行整合。但是，要真正用好这个知识管理系统，显然需要更好的方法。
在埃森哲咨询公司战略变革研究中心主任托马斯·达文波特看来，尽管知识管理的浪潮方兴未艾，真正受益的企业却寥寥无几，很多员工不过是借助公司的知识管理系统查点资料，有些甚至根本没有使用的欲望，因为他们觉得太麻烦了。知识管理项目成功的关键在于，将知识工作者的专业知识与其工作相结合，从而使知识轻松易得，不招即至，并且无所不在。
事实上，麦肯锡于1998年对北美地区的高级行政人员进行的一次调查发现，77％的被访者都把“改进整个业务中知识的发展、共享和使用”视为一个非常重要或者极为重要的工作。但问题是，怎么样搞定这项工作呢？
以下关键元素不得不考虑：
首先，需要在想要实现的目标上达成共识，然后再制订并执行一个行动计划；
其次，选择一个适合你所在公司的知识管理系统，建立更有效的知识库和量化的文化；
第三，获得最优秀人才的支持非常重要，说服员工支持这个系统和工作方式也是一个艰巨的任务；
第四，信息准确，用人得当。
在专业人士看来，知识管理系统的魅力就在于，“使恰当的知识，在恰当的时间，通过恰当的场合和载体，传递给恰当的人，以实现最佳的企业决策，从而运用整体的智慧来提高整体的应变和创新能力”。这一点和美军的制信息权之战有异曲同工之妙。
在美军，仅占总兵力1．4％的特种部队，承担了制信息权之战的大部分任务。根据《中国国防报》的报道，美特种部队工作有：弄清萨达姆和其他高级领导人的行踪；抢占机场和保护油田；实施心理战；进行特种侦察，攻占无线广播电台、电视台、情报中心等关键信息设施。
对经理人而言，“伊拉克战争”一个最大的启发可能在于，知识管理已经成为商业战场的战略而非战术，是一种抉择而非选择。
现在，组建你的特种部队吧。
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