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【赛迪网讯】面对市场外部环境的不断变化和挑战，越来越多的跨国公司为了培育和提升企业竞争力，在企业之间建立既竞争又合作、优势互补的战略联盟，并且日益把经营方式的重点转向战略联盟。 “知道如何联盟及购并的公司，将成为该产业的领导者。”这是思科总裁兼CEO约翰.钱伯斯的经典名言。据统计，全球500强企业有60个主要的战略联盟。在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%，据有关专家预测，国际性的战略联盟每年将以30%的速度增长。 联合战线 在日本，半导体产业是规模最大的制造业，在上个世纪80年代创造了举世瞩目的辉煌，日本的芯片产值占全球的比重曾高达67%，从90年代开始，日本芯片业一步步走向衰落。 穷则思变，日本半导体业从2002年起奋起反击。痛定思痛，日本芯片业在深刻反思后，终于找到了一条新的生路：那就是联合战线。 去年初，东芝和富士通宣布，将在新一代半导体业务领域进行全面合作。针对这一意向，有分析师指出，如果合并成功，新公司的销售额将达到107亿美元，成为世界第二大芯片制造商。但据来自外电的报道，东芝和富士通已决定，不会将双方计划中的半导体结盟扩大为彼此业务的完全吞并。与此同时，日立与三菱也在积极寻求合作。目前，日本的大规模集成电路主要为两大阵营，一个是松下、日立、三菱集团，另一个是索尼、东芝、富士通集团，资产重组以后，两大阵营在国际市场上的竞争力将显著增强。 除了内部结成战略同盟，日本芯片企业还对外实行强强联合。从去年4月开始，索尼、SCE和东芝就宣布与 IBM结成统一战线，今年4月，这一合作已经取得实质性进展，并正式投入下一代芯片的研发。 同时，同业重组与跨行合作，也是日本芯片业的两大突破方向。在日本国内，芯片制造商与游戏制造商结盟，可谓珠联璧合，NEC、三菱在任天堂 Gam e Cube 游戏机上注入了许多心力，所获回报也相当丰厚。更突出的是东芝，在与索尼的合作上不惜血本，投资2000亿日元，在大分新建一家芯片生产厂，专为索尼生产PS3游戏机芯片“CELL”(细胞)处理器。 不仅如此，联合战线已经成为许多企业壮大自己的理想之选。为了弥补自己某方面的不足，或者是为了形成更为强大的竞争实力，许多企业选择了联合联盟这一方式。如英特尔和HP组成联盟合力开发标准电信系统，飞利浦和摩托罗拉及ST联手半导体技术的研发，以及CDMA标准联盟和TD- SCDMA 标准联盟。 优势互补 专家指出：策略联盟有很多不同的表现形式，施行的结构包括：并购、合资企业、少数股权投资、广告与商业联盟，以及衍生公司。 策略联盟已经成为人们越来越关注的焦点，业界公认的思科是并购的典型代表，微软是合资企业的佼佼者，英特尔是少数股权投资最大的胜利者。思科并购的公司涵括各个市场，包括缆线数据机、无线网络、网络电话、数字用户回路、网络安全软件、客服中心软件，以及光纤网络。2000年底，英特尔对超过500家的企业进行少数股权投资，而微软对其他企业的投资组合，总额也高达200亿美元。 我们这里所探讨的联盟更多的是指企业之间的联合和合作，是一种商业上的联盟。前些日子，诺基亚、德州仪器、意法半导体三家又聚在一起，结成一个CDMA芯片业的联盟。诺基亚是全球手机老大，有35%左右的市场份额，德州仪器和意法半导体是两家有实力的芯片商，他们宣称要在2004年做出第三代的CDMA手机芯片。而这三巨头联盟的第一步，就是开始着手 CDMA1 X 手机芯片的研发。 作为全球CDMA通信技术的鼻祖，美国高通在强劲的股票走势中，芯片生意为其贡献了相当大的利润。但是三巨头联盟的出现，使得全球CDMA手机芯片的布局出现了两个阵营：高通的第一阵营和诺基亚、德州仪器、意法半导体的第二阵营。 正是这种联合联盟，使得相对弱势的群体通过优势互补，成为一支劲旅，这也是许多联合联盟企业的动机所在。 面临挑战 在一定程度上说，商业上的联盟结构关系还是比较松散的。 日前，炒得沸沸扬扬的甲骨文收购仁科的消息还没有告一段落，随之而来的，便使IBM的位置变得相当尴尬，甚至相当危险：分析师认为IBM面临软件界可能引发的合并风潮，势必改变策略应对；短期内IBM将加强巩固与其他合作厂商的结盟关系。 IBM一直都是甲骨文的竞争者，去年还在数据库的某个重要市场超越了甲骨文。同时，IBM也与仁科和J. D. Edwards 形成了紧密的同盟关系。如果甲骨文收购仁科成功，IBM原先通过仁科、J. D. Edwards 合作所获得的数亿美元营收可能因此而付诸东流。更糟糕的是，如果此举引发了软件业的合并风潮，IBM苦心经营的与超过90家应用软件商的联合联盟关系也将面临挑战。 从这一点上来看，联合联盟的关系还是一种比较松散的结构，它并不是把几个不同的公司整合在一起，而是在某一个项目上的合作，各个公司有自己的利益，一旦面临危机，这种合作很容易解体，而合并成为一个公司的形式则相对稳固。 专家指出：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购、联合联盟而成长起来的，几乎没有一家公司是仅靠内部扩张成长起来的。一旦并购、联盟的目标已经确定，经营者应该提出何种问题，以决定是否该完成此项交易？就像婚姻一样，这不是一门精确的科学，但成功的几率则会随着严谨的处理方式而增加。” 但在企业实战中，合并又经常意味着巨大而难以掌控的风险。有一则寓言经常被用来形容低迷时期的企业合并：很久以前，有一座山，山上有很多石头。一场暴风雨过后，这些石头慢慢滑下山坡，其中有两块石头也向山下缓缓滑行，他们彼此发现对方，慢慢拥抱在一起，但出乎自己的意料，他们非但没有停下来，反而下滑得更快了。这是一种可怕的警示，低迷时期，企业希望通过合并，减少业务的下滑趋势，但是却经常会因为合并后增加的种种难题，反而加快了下滑的速度，给双方都带来灭顶之灾。 所以，要不要联合、联盟，选择何种方式的联盟合作，是企业应该认真思考的问题。
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