施振荣在新的世纪遇到了麻烦，宏基似乎遭遇了某种中年危机。宏基集团目前的年销售额超过了90亿美元，生产的产品中包括了LCD显示器和手机。虽然宏基集团的大部分业务仍然形势很好，但是集团的旗舰宏基公司（也是施振荣最关心的业务）去年的销售额降到了32亿美元，利润也降到了3000万美元，而1999年顶峰时销售额曾达到58亿美元，利润也曾达到2.32亿美元。更糟糕的是，宏基在全球PC市场中的份额从1996年的4%降到了2.9%，而排名第一的戴尔占14%。

　　分割之痛

　　合作者和竞争者双重身份集一身的尴尬角色使宏基正在失去一些OEM订单，一分为二是宏基无可奈何的选择

　　在80年代，施振荣有一个梦想。当时，其他人都很乐意为别人生产PC来赚钱，但是施振荣希望提升自己公司的档次，设计自己品牌的计算机。他把全部精力都投入到宣传宏基的质量品牌上，努力扭转人们认为台湾产品就是价格便宜、质量低劣的商品代名词的观念。到了90年代中期，宏基已经成为台湾最受欢迎的品牌并成功打入了东南亚市场，成为很少的几个非日本的亚洲高级品牌之一。现在，Acer更是成了全球著名的PC品牌，稳居全球十强。与此同时，宏基的另一块重要业务——OEM也发展迅速，很多国际著名的PC厂商都给宏基下OEM订单。长期以来，宏基雄居台湾OEM厂商之首，目前仍居三甲之列，OEM业务逐渐成了宏基最重要的利润来源。但这同时也造就了一个矛盾，对于国外OEM客户来讲，宏基既是合作者，又是竞争对手，于是他们产生了一些顾虑：宏基公司将获取自己的商业秘密，或者至少会给宏基品牌产品以优先权。一名前宏基雇员透露，IBM正是为此取消了与宏基的一项重要订单。1999年，宏基的OEM业务有6家国际级客户，而到了2000年却只剩下了两家。

　　施振荣意识到了问题的严重性，不得不作了一个无奈的决定，将宏基公司一分为二，把OEM业务和宏基品牌PC业务分离。OEM业务占了宏基公司销售额的一半，利润更是占了很大比重。OEM业务将被重新命名为纬创资通(Wistron)公司，拥有11000名员工。虽然宏基公司仍然控制着这家公司，但是将通过上市把所持有的股份减少到30%以下。作为一个独立实体，Wistron将不会再有客户所担心的利益冲突问题。林宪铭去年7月成了Wistron首任CEO，他表示已经与好几家与宏基保持距离的顾客签约。

　　中国之痛

　　在中国市场，宏基电脑给人的印象既不是外国货（品质好的标志）也不是本地产品（通常价格便宜），这种处境使渴望大力开拓中国市场的宏基力不从心

　　宏基在九十年代与美国PC巨头们的较量中损失惨重，并在美国市场出现了巨大的亏损。现在施振荣进行战略调整：撤出美国市场，把主要力量放在快速发展的中国市场。

　　Wistron以外的宏基公司去年实现收入16亿美元，拥有3800名员工和宏基品牌。它的主要目标是建立自有PC品牌，特别在中国大陆。虽然宏基去年在中国大陆只获得了1.8亿美元收入，但宏基希望可以象联想、方正那样成为中国大陆最大的PC销售商。虽然宏基笔记本电脑去年在中国大陆排名第4，有上千家分销商，但是宏基在中国大陆的主要目标还是PC，虽然宏基PC目前只有1.2%的市场占有率，排名第9。宏基希望今年在中国大陆的PC销售量能超过去年的24万台，将收入提高20%，并希望最终能挑战联想中国最大PC制造商的地位。

　　但这一愿望多少有些一厢情愿。这不仅因为中国已经成为许多企业梦想家的乐园，而且宏基的起点并不高。香港IDC调研公司PC经理Kitty　Fok指出，宏基去年在中国大陆的市场份额大约是3%，而联想是31%。戴尔公司也不可轻视，自从1998年进入中国大陆以来，戴尔已经获得了4%的市场份额，在国外制造商中，仅次于IBM的5%。与宏基一样，戴尔的目标也是消费者市场。去年7月，戴尔推出了一款经济型PC “SmartPC”，价格只有大约600美元。戴尔亚洲消费者业务负责人沃德表示：“我们的优势在于以本地价格提供国际品质。”

　　对于宏基来说，这是一个坏消息，因为这与宏基的卖点相同。宏基的口号就是“全球品牌，本地价格”。问题在于，中国消费者知道宏基是一家台湾公司，可能把它看作既不是外国货（品质好的标志）也不是本地产品（通常价格便宜）。尽管如此，宏基为了自己的未来必须在中国大陆找到突破口。宏基在美国已经失败了，在欧洲和日本也没有取得多大进展，而台湾市场的规模又很有限。

　　利润之痛

　　宏基另一大困惑在于，其响亮的品牌与利润从来就没有成过正比。如今宏基欲进军IT服务，利润仍然是一个疑点

　　除了OEM业务和品牌PC以外，施振荣计划的另一要点在于向小企业提供IT基础设施服务。在今后3年，宏基计划投资10亿美元，主要是在网络设备、应用软件、数据中心等领域。这种称为“MegaMicro电子商务”的服务在今年3月正式推出，它与IBM的服务类似，但是与IBM不同的是，宏基的目标客户主要是中小企业，而IBM主要向大企业销售定制的解决方案。宏基希望“MegaMicro电子商务”能在2004年占到其4.37亿美元利润的40%。施振荣说：“我们的IT服务是一个全新的概念。我们希望向所有企业和家庭提供低风险、低价格的服务。”

　　当然，这些还只是愿望。宏基的IT服务转型仍然有着很多不确定性。宏基已经有了很知名的品牌，但是正如Nomura公司PC分析师Lee所说：“他们还没有把品牌转化为利润。”宏基从未取得过很高的净利润率（最高的1995年也只有2.1%），这部分是因为宏基的品牌机业务往往是亏损的，从而吞噬了OEM业务的利润。宏基公司的股价在1999年底达到过2.29美元，但是去年10月最低曾到过26美分。

　　宏基公司现在并没有取得以前繁荣期的发展速度。鸿海精密已经成为了台湾最大的电脑部件制造商，Quanta计算机公司也超过宏基成为了台湾最大的笔记本电脑制造商。对宏基进行的大规模重组等于是施振荣默认了公司发展不力。而且宏基的新战略也遭到了人们的怀疑：施振荣把赢利能力最强的部分（Wistron）分拆出去，却把公司的未来建立在两个有疑问的假设上：能很大程度上进入中国大陆市场；能让仓促组建的服务业务迅速发展壮大并实现盈利。

　　施振荣的梦想是把宏基建成一家公认的优秀科技公司，在全球计算机和IT市场这个大池塘里的一条大鱼。正是这种愿望使他的宏基能从众多台湾科技公司中脱颖而出。但是未来的宏基更可能是台湾这个小池塘里的一条大鱼。