Intel的CEO Craig Barrett对全球最大的芯片公司的领导， 常常是在3万英尺的高空的座位上进行的.

　　他最近的拉美之行是其中的缩影：在智利和巴西的两天中每天工 作14小时，其间还在阿根廷参加了一次会议，在秘鲁和委内瑞拉 进行了演讲，还在玻利维亚经历了一次紧急降落.他经常与高级 政界领袖会面，包括与中国国家主席江泽民和墨西哥总统 Vicente Fox的谈话，讨论技术业务.

　　这不仅仅是快乐的环球旅行.更重要的是，每次他穿越国界时， 他看到的是Intel的未来.

　　他说：“美国只占世界人口的4%，我要征服另外96%的人心.”

　　随着PC市场进入到中年期，Barrett每年都会访问30到40个国家 ，为Intel的硅产品寻找新的客户和市场.他的使命是如此紧迫： 尽管Intel的投资者在过去的10年中享受到了Intel的高额回报， 但除非Barrett能再次使公司获得两位数的增长，否则投资者仍 会不满。

　　如果他成功了，那么这位现年62岁的前工程专业教授将建立新一 代传奇，使他最终走出其数位传奇性前任的阴影。

　　Intel的前三任首席执行官分别是Robert Noyce, Gordon Moore 和Andy Grove。他们使得Intel从加州Santa Clara的一家小公司 逐渐成长为世界一流的微处理器生产厂商。Noyce和Moore都拥有 帮助创建半导体工业的科学性突破，而Grove在就任期间赋予了 Intel个性化的价值，使其迅速上升为业界的巨人。

　　而与之相反，Barrett在领导一家拥有8万余员工的成熟企业。从 历史的角度看，这是一个重要但缺乏魄力的位置。因此，他可能 注定要成为Intel版的Chester A. Arthur－美国第21任总统，是 一位在寻常时期中的称职的领导者。

　　这对于Intel可能不是一件坏事。许多人相信Intel在经历了多年 的无控增长后，需要重新加强其基本运转内容。Barrett可能被 认为想象力不够丰富，但他的确能够显示权威性，减少公司在芯 片设计和制造过程中长期存在的问题。

　　Mercury研究公司的分析家Dean McCarron指出：“Intel必须解 决许多不同的可变因素。目前它正面临着80年代以来未曾有过的 竞争。一方面是公司业绩没有增长，另一方面是公司的收入基本 持平。现在还不算太坏。”

　　不过，这类温和的评价并没有给投资者带来多少安慰。Intel的 股票在跌到52周以来的低谷18.96美元后，又开始反弹，收复了 大部分失地。但现在的价位比起全盛时期差距甚远。

　　尽管Intel计划使业务多样化，但它目前仍然依赖于PC的需求， 而去年PC市场的疲软加深了Intel的弱点。象大部分高科技公司 一样，Intel经历了一个沉闷的2001年，其收入从2000年的337亿 美元，预计下滑到264亿美元。在第三季度，除去一次性支出外 ，Intel的净收入只是上年同期的75%。

　　公司的问题不仅仅局限在经济衰退带来的明显挑战。从1999年到 2001年上半年，Intel经历了数量惊人的故障，产品召回和上市 推迟。此外，公司固执地坚持使用基于更高成本的Rambus的存储 器，不仅减小了PC用户，同时使局面对其竞争对手AMD公司更有 利。

　　随着芯片市场步入恶性竞争，价格大战越演越烈，公司的利润越 来越薄。在Barrett刚担任CEO时，台式PC芯片最新推出时的价格 接近900美元。而现在，最新的处理器的价格还不到400美元。

　　这就是Intel在最近三年中花费110亿美元收购了35家公司的原因 ，其中大部分是网络公司和通讯公司。但不幸的是与通讯市场冷 清所重合，即使是Barrett本人也认为收购的一部分公司很难消 化。在新的市场，Intel常常是二流选手。

　　一点不奇怪，自从Barrett在Grove后接任CEO之职后，事后的批 评一直围绕着他。但与其著名的前任－曾被时代杂志评为当年的 “年度之星”的Grove相比，Barrett称在其任职Intel不会有明 显的变化。

　　Barrett说话的声音比Grove略低，但据Intel新老员工称，他和 Grove相比，有同样的聪明，同样的抱负，同样严格要求。

　　一位前Intel员工称：“Grove是一位天生的领导。如果这是军队 ，他会说，‘我们必须攻占那个山头，’而整个公司都会在他的 命令下一跃而出，为目标而努力。Grove则会冲在最前面。”

　　而据他称，Barrett“不会那样。但他是一个能够将Intel变成今 天世界级企业的人物。”

　　在谈到Barrett的能力时，人们常说他既是管理者，又是技术专 家。他倡导“精确复制”，这是Intel强制性的苛刻的指导思想 ，以确保在高产出的同时，生产出基本上一模一样的产品。

　　Barrett在谈到与采用Intel芯片的顶极计算机公司的关系时指出 ，这是一个制衡的系统。因为如果你有一些变化，Michael Dell 、Michael Capellas、Carly Fiorina、Lou Gerstner，还有其 它许多人都会喊，“你到底在做什么？”

　　Barrett的管理在财务控制上的确取得了成效。2001年，他削减 了Intel的损失，取消了家用电器部门，流式媒体部门和电子商 务部门，并减小了对Intel在线服务的进一步投资。与此同时， 他将公司重组为三个部门，即PC和服务器部门、网络设备部门和 手机部门。

　　Barrett称：“毫无疑问，当时每个人对网络公司都抱有种种幻 想。我们那两年有可能例外吗？当然，谁不会在那两年做些不同 的事呢？”

　　当1998年Barrett接管Intel时，公司的主要业务都围绕着 Pentium II处理器。等到Barrett离职时，如果一切象他设计的 那样，Intel的业务将包括手持设备、电话设备、小型机、无线 提供商、游戏控制台和家用电器。它还将设计和协助制作使用 Intel芯片的服务器、软件和其它产品。

　　目前，公司的一些多样化努力已经取得了成果。2001年头9个月 ，Intel的通讯和无线部门的收入已经达到了37亿美元，接近公 司总收入的19%。

　　Insight 64的分析家Nathan Brookwood称，当Intel最初收购 Digital Equipment的一家生产企业和一些通讯芯片的设计时， 该工厂的开工率不到三分之一。而一年后，由于Intel的销量实 力，这家工厂已经全面开工。这家芯片生产商在通讯和其它领域 的新业务大部分在海外。在2000年末，亚洲Intel产品的销量第 一次超过了北美，随着公司驻海外机构的增多，这种趋势仍将继 续。

　　“无论你去哪儿，事实是没有人将其未来寄托在人力资源上。没 有人将未来寄托于低的工资率上。每个人的希望都寄托在价值的 创造和知识上，无论是在墨西哥、中国、印度还是在俄罗斯，到 处都是一样的。”

　　至于他自己的未来，Barrett称，目前规划Intel以外的生活还为 时过早。但如果他在65岁时退休了，会把公司移交给新一代管理 者。目前的候选人有：Intel负责Architecture Group的总经理 Paul Otellini和公司网络和通讯部的经理Sean Maloney。这两 人都是从销售和营销部门升上来的，而不是“自然科学部”。

　　Barrett称：“如果主席决定保持主席之位，我会去Montana或 Mazatlan，做帆伞运动，或是其它的什么。”他暗指Grove仍是 Intel董事会会长。“必须看那时的条件是否成熟，不过我会有 许多事可忙的。”

　　如果他旅行的兴致来了，他也会有足够多的积累里程帮助他完成 免费飞行。