见习记者 陆一飞 北京报道

　　自成立以来已经人事变动过若干次的微软中国公司6月6日再次成为事件中心，在微软全球业务架构调整的牵引下，微软在中国策略上的不稳定性再次引起业界关注。

　　据曾在微软中国供职的员工介绍，在微软中国，即便作为总经理也没有绝对权力。因为按照微软公司的矩阵式管理模式，一些高级职员还要同时向亚太区或美国总部汇报，中国公司的总经理只是他们的半个领导。

　　而最引人注目的是此次中国区调整加强了矩阵结构的纵向管理。

　　微软中国公关经理马涛表示：“唐总是微软中国公司的总裁，所有微软中国的事务最终都需要经过他的审核，都需要向唐总汇报！”马涛的解释是，微软中国的各业务群组既向他的上一级包括总部的业务群组主管汇报工作，同时更多的是向唐骏总裁汇报工作，因为整个微软中国业务是一个整体，全部都由唐骏负责。

　　唐骏的权限

　　杜家滨、吴士宏和高群耀相继在微软中国总裁位子上离职他去。2002年3月，在微软有将近十年的任职经历的微软全球技术支持中心总经理唐骏开始兼任微软中国区总裁。

　　经过一年的考验，唐骏也的确交出了比任何一位前任都优秀的业绩表：在2002／2003上半财年（2002年7月1日—12月31日），微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额；是微软全球惟一一个连续5个月创造历史最高销售纪录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。

　　漂亮的业绩表的背后，是唐骏手中的权力——这是微软历史上给中国总裁权力最多的一次，不但能全面负责微软在中国的业务和运作，同时还兼任上海的微软全球技术中心的总经理一职，负责管理微软公司全球技术中心和微软公司全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。

　　“我已经从总部拿到了足够的支持，下面就看我怎么运作了！包括在其他国家不能做的事情，在中国我就可以做。”微软总部给唐骏的权限没有任何上限的限制，包括投资金额。

　　在唐骏的带领下，微软中国不但取得出良好的业绩，与政府的关系也亲密了许多。唐骏的亲善某种程度上改变了微软长久以来在中国市场上的负面形象。

　　而这次调整，又一次唤醒了人们记忆中那个频繁变更的微软中国。

　　由于微软中国高层频繁更迭，曾在微软工作过的员工回忆，最强烈的印象就是“不稳定”。

　　中国区总裁的角色难题

　　1992年落户北京开始，微软在中国的步伐就走得比其他跨国公司艰难，其在中国最引人注目的不是业绩不佳，而是管理层的频繁变动。这期间经历了田本和、杜家滨、吴士宏、高群耀和现任的唐骏。

　　这些震荡来源于微软要求不惜一切手段提高销售业绩的目标。而在此期间，大中华区总裁与中国区总裁的矛盾开始浮出水面。

　　微软大中华区的架构是中国区总裁向大中华区总裁汇报，但是与其他跨国公司不同的是，微软的大中华区仅仅负责中国区一个地区的业务。这种机构重叠一直被看作是微软对中国区总裁不够信任所致，曾经与吴士宏共事的微软中国员工透露，吴士宏的离开主要后来是“上面一层”对她不够信任。不信任导致的结果是中国区总裁的权力受到很大程度上的制约。

　　“对于‘总经理’，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。”吴士宏曾经这样说。

　　1998年开始，比尔·盖茨开始重新谋划在中国的布局。当年，微软大中华区技术中心在上海成立。两次增资后，由唐骏负责的这个机构于1999年升格为微软全球技术支持中心，为微软全球用户提供技术支持。之后，李开复被比尔·盖茨请进微软，负责筹建微软中国研究院。3年后，微软中国研究院更名为微软亚洲研究院。

　　研究院直接向负责研究院事务的副总裁汇报，技术支持中心也比中国公司的级别高，产品研发中心在1998年也已与中国公司平级。

　　“一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。”吴士宏先前曾道出了自己的无奈。

　　而这次调整使微软中国下属7个事业群组的高层与总部的联系更加紧密，同时，大中华区与中国区机构设置重叠的问题依然存在，虽然微软中国市场部人士极力否认这会削弱唐骏的权力，但这种权力布局必然会产生利益博弈，不知道这次博弈，胜者会是谁。