日前，在数码乐华的发布会上，广州市市委书记林树森破例了。或许是看中乐华这个品牌，或许是因为与李东生十几年来的私交，林树森在发布会上讲了话，而且对于数码乐华的未来表示了足够的信心。

　　毫无疑问，这样的姿态再次加深了业界对TCL拿下乐华品牌的种种分析和判断——广州市政府在其中发挥了举足轻重的作用。原因很简单，乐华品牌是属于广州市政府的为数不多的几个驰名全国的品牌，所以对于新的数码乐华，广州市政府当然寄予厚望。而对于TCL而言，数码乐华的诞生也具有特别的意义。

　　有业内人士向记者透露，原来的乐华是因为渠道改革失控而导致全面崩盘的。TCL入主乐华后，将对数码乐华的渠道建设做出特别的安排，甚至是为TCL进一步的渠道改革探索经验。

　　新乐华，新渠道

　　数码乐华或许会成为TCL全面推进自己渠道改革的一次尝试。家电制造商的渠道改革最终会形成另一股抗衡国美、苏宁等超级终端的渠道力量。

　　数码乐华提供的官方资料上显示，数码乐华的渠道将采取三种模式：在一级市场，数码乐华主要进人家电连锁和超市连锁等新兴渠道；在二三级市场，将采取一县一户的小区域代理模式；同时进入集团消费、工程和商务等专业渠道。按照数码乐华的规划，到今年年底，数码乐华将选择华南和三北地区的10个省级区域，形成局部优势。到2004年，数码乐华将逐步进入其他区域市场，全面搭建高速通路。

　　数码乐华如果采取这样的方式，一个随之而来的问题即是，数码乐华并没有选择TCL已有的渠道而是采取了自建的方式，这是否意味着TCL渠道资源的浪费？

　　这样的问题在数码乐华董事长赵忠尧那里得到了修正，“数码乐华自建渠道的说法并不准确。”而赵忠尧提供的准确说法是：数码乐华和飞利浦、松下的彩电产品一样，进入TCL彩电销售渠道这个管理平台，由这个渠道平台提供统一的物流配送和财务结算、售后服务等。只是因为分属不同品牌，在销售终端上，具体的经销商和售点可能不同，也就是说数码乐华将选择自己的经销商和卖场。

　　有业内人士告诉记者，实际上数码乐华的渠道将有可能是在总部管理的层级下，在全国设立几个大区管理中心，对几个省的经销商进行细致的管理，以降低运营成本。从这个意义上说，数码乐华更类似于一个渠道运营商。

　　数码乐华的业务架构和人事架构似乎也印证了这样的说法。数码乐华并没有继续使用原乐华任何的生产基地，官方的解释是数码乐华不想承担原乐华任何的债权、债务关系，数码乐华所有的产品生产完全是向TCL在全国的数个生产基地下单解决。不承担制造业务的数码乐华，渠道营销似乎应该是惟一的业务重点。也许是出于这样的考虑，数码乐华的总经理由原TCL集团TV事业部销售中心的总经理范利军出任，“老范在这方面可是一把好手。”曾经和范利军共事过的内部人士这样告诉记者。

　　实际上，从去年牵手飞利浦开始，有关TCL渠道改革的讨论就一直没有停止过。有业界专家表示，TCL牵手飞利浦已经标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心。相对于国美、苏宁等超级终端，家电制造商的渠道改革最终会成为另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，家电制造企业的渠道并不是要变成真正意义上的终端卖场，它追求的应该是一种新型的渠道组织和管理运作方式，数码乐华或许会成为TCL全面推进自己渠道改革的一次尝试。

　　渠道之痛

　　随着单机产品利润率的下降，维护现有渠道的运营成本对中国家电企业来说已经不经济了。要么卖高端产品，要么产品多样化。从这个意义上讲，渠道改革不是砍掉多少销售点就能解决的。

　　实际上，中国的家电制造业凭借渠道的优势在短时间内迅速崛起，成功地将中国市场的绝大多数份额揽入怀中。但是，随着单机产品的利润摊薄，渠道维护成本的居高不下，渠道越来越成为诸多中国本土家电企业的心病。以TCL为例，在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，短短数年，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络。TCL也成功跃居国内一线彩电品牌行列。但问题也随之而来，比如机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等后遗症。从1999年开始，TCL开始渠道整改，随后的2000年大规模的渠道瘦身开始，到2001年底TCL将自己的渠道归结为三通道、两平台，即物流运作通道、资金流通总、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台。同时，创维、康佳等彩电厂商也开始了类似的减员增效行动。

　　这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内掌握全国所有区域市场进、销、存的变化。这或许是飞利浦、松下、东芝愿意牵手TCL的一个重要原因。同时，这也让国内的家电制造业看到了某种希望：拥有强势的自有渠道资源也可以成为和别人相互交换利益的筹码，不向那些在渠道上处于弱势的制造商贩卖渠道资源，可能是一种浪费。在这样的过程中，家电制造企业的渠道资源有望制造独立的利润来源。几乎是与此同时，海尔与三洋，海信与住友之间也发生着类似的渠道交换。

　　北京顾能研究公司的家电问题专家郑辉表示，随着单机产品利润率的下降，维护现有渠道的运营成本对中国家电企业来说已经不经济了。渠道吃不饱成为相当普遍的一个现象，出路只有一个，那就是从追求销售量转变为追求渠道的效率。“要么卖附加值高的高端产品，要么产品多样化。从这个意义上讲，渠道改革不是砍掉多少销售点就能解决的。”

　　海尔则走得更远一点，目前该公司已经投资近9000万欧元与德国的家居公司欧倍德成立“欧海家居有限公司”，该项目的负责人周云杰向媒体表示，对于海尔而言，仅仅进入建材零售业是不够的——海尔在中国物流市场上也同样雄心勃勃。目前海尔正在寻求各种途径发展物流系统，包括可能的联盟合作等等。

　　变革之痒

　　中国家电企业并不拥有终端，在渠道销售上一直是和社会资源进行合作，将这张借助其他社会资源的网络改造成自己的利润来源，在技术上很难实现。

　　但是也有业界观察人士对家电制造商将渠道改造成独立第三方的利润中心提出了质疑。有专家表示，严格说来，中国家电企业并不拥有终端，在渠道销售上一直是和社会资源进行合作，所以中国家电企业只能说拥有销售网络而已。要将这张借助其他社会资源的网络改造成自己的另一个利润来源，在技术上无法实现。家电制造企业的渠道改革最终要依靠国美、苏宁这样的零售终端的崛起。制造企业追求的应该是一种新型的渠道组织和管理运作方式。

　　而在国美、苏宁这些超级零售终端和家电制造企业的合作过程中，不和谐的声音时常出现。有知名家电制造企业的老总甚至公开表示，国美、苏宁的崛起就是依靠“熬上游制造商的油。”顾能研究的郑辉表示，国美、苏宁还没有获得其他融资的条件，“熬上游制造商的油”恐怕在相当长的一段时间内还会存在。

　　有专家表示，产销双方之间的拉锯战其实是产业链条上各个环节的主导权之争。但博弈的最终结果将带来市场的平衡。依靠国美、苏宁的推动，一些家电品牌在短时间内就迅速崛起，但是当这些巨人轰然倒下后，遗留的问题也给国美和苏宁们带来了巨大的麻烦，乐华空调就是一个很好的例子。从今年开始，国美与苏宁们明显加大了和主流品牌的合作力度，这就是一个信号。

　　但是国美和苏宁能否最终掌控所有的产品分销呢？业内认为：结果不会在短时间内出现。在一些中小城市，地区级的连锁店仍然掌握优势。据说，上海永乐在宁波的开店过程中，曾经发生过要向当地连锁企业手中拿货的现象。有业内人士解释说，谁在当地的渠道最完善，从厂家那里拿到的优惠就越多。

　　这恐怕也是中永通泰不断扩大自己声音的内部动力。曾经被业界诟病为缺乏现金流优势的中永通泰开始了内部的整合，上海永乐已经在7月间以8000万人民币的代价参股了河南通利。

　　业内人士分析说，来自其他领域的渠道力量的足量竞争使得未来家电渠道分销的力量对比还会发生变化，至于谁将是最后的赢家，恐怕仍然有待时间检验。