“这不是一个轻松的季节”。

　　在“非典”阴影下接受采访的明基中国营销部总经理曾文祺，摘下口罩后说了这样的第一句话。2003年春天对他而言，不轻松之处倒不在于“非典”，而是外界盛传的另外两件事情：一是他的公司成立6年来首次出现业务“零增长”，二是公司高层首次出现“大地震”。特别是，后一件事被媒体冠以“‘五虎将’ 分崩离析”、“‘五虎将’决裂”之类题目炒得沸沸扬扬。

　　习惯了一路高速增长的明基中国，如何能平稳迈过这道“坎”儿？

　　张安佐笑驳“五虎将决裂”

　　“‘五虎将’的提法连我们都是第一次听说”，张安佐笑道。

　　5月22日，经过了“沪宁高速”严格的防“非”检查和远红外测量体温，记者从南京来到苏州明基采访。在与曾文祺交谈之前，意外地看到了某媒体所说的“纷纷弃曾文祺而去”的当事人之一、明基中国第二号人物张安佐。张作为明基中国副总经理，与总经理曾文祺、产品总监王昊、华北区总监李凯被几家媒体称为明基中国的“五虎将”，据说他也是最后一位“选择离开曾文祺”的高层领导，新职务是明基亚太区总经理。由当事人现身说“决裂”显然比从曾文祺口中说出来更有一番风景，得知张第二天就要赴明基亚太区就任，记者赶忙打个时间差先与张交谈起来。

　　毕业于台湾政治大学商学院的张安佐说，那几篇讲五虎将决裂的文章自己也看到了，“感觉有些好笑”，背景与故事都有出入。理由是，明基中国“其实是一个团队，如果要排名的话，可以排出四十虎、五十虎，而不是五虎”，人才本来就像活水一样是流动的，人各有志，他们能出去创业，取得更好的成绩，并不是坏事，“我在广州看到一间做得很出色的企业，一了解，所有的管理人员都是联想出来的”，张安佐说，这应该看做联想的骄傲。

　　问及到亚太区任职的事，张说早在去年中就谈定了，不存在“决裂”出去的事情。“亚太是一个潜力很大的市场，现在我去做的事有点像3年前明基在中国大陆做的事——开拓与基础运作是重点”，如今明基在中国的业务已经形成了规模，“飞轮效应”已经显现，“不过亚太不久也会出现这种局面的”， 张安佐脸上浮起自信。

　　张甚至认为“调走”这个词对他都不怎么适用。“明基集团作为一个国际品牌是不分地域的，前些年我在台湾省，后来在中东做，从没有过‘调走’的概念，一些新来的员工认为我是‘调走’，我说你有这个想法是因为你还没进入到‘国际’层面”。

　　谈及明基去年以来的“业绩下滑”，张说那是“我们有意为之”，是明基业务转型的一个必然阶段，也可以说是蓄势待发的阶段。

　　曾文祺诠释“零增长”

　　“明基的确走到了一个‘坎’上，2002年首次出现了业务零增长。”曾文祺开门见山的几句话后，临时动议把手下几位年轻的部门经理叫来旁听：“你们也顺便受受教育。”

　　与张安佐一样，曾文祺也说他对“零增长”并不感到意外，是公司高层为了战略增长而采取的退却战术，只是显得比张更在乎。曾文祺毕竟是一把手，从行驶了5年的快车道上退下来不能说是件令人愉快的事情，毕竟，谁也不敢保证明基能重新回到快车道上，那是未来才有可能确认或否定的事情。

　　但曾文祺显然对这种选择无悔。他说这是明基进一步增长必须付出的代价，早付出比晚付出好，企业发展从来就没有万全之策。曾文祺分析说，明基是靠OEM起家的，从台湾省进入内地也一直以此为主业，做得很顺，曾创造了连续3年成长300%的业绩。但这期间OEM模式的问题也日益显现出来，明基又是一个“喜创新不喜炒冷饭的企业”，所以业务转型的酝酿早几前就开始了。道理是明摆着的：这几年兼容机、台式机成长趋缓，每年增幅不足10%，而笔记本电脑增幅高达100%，正一步步地蚕食台式机市场。另一方面，3C（电脑、通信、消费电子）的大融合使商用、家用和消费类应用的区别越来越模糊，催生了一个新的数码消费类市场。此外，DIY市场杀价之风盛行，日趋同质化竞争,“所有这些都是我们必须面对的大环境，所以我们必须转型”， 曾文祺说。

　　为此明基5年前就悄悄地开始布局了。2000年明基提出用www*com（即网络、无线、宽带加外设、光电和多媒体）的新版图来应对“后PC时代”，2001年又用代表欢乐和新潮的新品牌BenQ来取代传统的Acer，全面走向转型。

　　转型就要有所割舍。“这几年我们是有意识地把OEM业务转出去做”，譬如把键盘交给同集团专业做制造的达方做，把显示器和光驱交给总部其他公司做，自己腾出手来专心做品牌与数码类系统产品。“前几年明基中国的业务100%是OEM，更换品牌那一年降到了30%～40%，去年为20%，今年还不到10%。”放弃轻车熟路的旧业务转做新业务，需要一个适应和熟悉的过程，这便是“零增长”的主要原因。

　　曾文祺说他的分析和经验都告诉他，明基现在的“零增长”不是退步，而是一个新的更大成长的开始。“去年年底我们发布了Joybook笔记本电脑，还有数码相机与MP3，手机也正在调试并申请执照，都处在初始阶段，今年应该还是成长不高，我们依然会很辛苦，但重要的是在我们的营业额里，拥有自己品牌的数码产品会逐渐扩大”，曾文祺说，“我预测明基中国后年会有一个爆发性成长，我们对大方向充满信心”。

　　穿越“死亡幽谷”

　　关于经营转型，最经典的莫过于上个世纪80年代英特尔从内存转向微处理器的案例了。时任英特尔总裁的格鲁夫称此举为“壮士断腕”，需要穿过一个“死亡幽谷”。

　　曾文祺说他一口气把格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》读了两遍——明基的转型太像当年的英特尔了，走过了这个关卡，明基就可品尝到格鲁夫所说的“渡过那个死亡幽谷而迎来连续十几年的高成长”的滋味了，“不过我们比英特尔更难，英特尔从内存转向微处理器只是产品不同而已，运作形式都是大制造，而明基从OEM的大制造转向品牌行销，还有一个由左脑（理性思维）向右脑（感性思维）转换的问题”，曾文祺说。

　　格鲁夫说转型有三大危机：第一是不知道未来——你从一个熟悉的环境走进一个陌生的环境，你看不清前面的路，不知道会碰到什么事。第二是你后面的人不跟你，英特尔当年转型时有1/3的管理者选择了离开，三星6年前经历策略转型时，选择离开的人员更高达60%。“一般来说，高层的人能看到转型的希望，他高瞻远瞩，可是中层干部多数只熟悉日常的运行，缺乏全局观和洞察力，搞不好会跟你唱反调，这也是为什么企业转型常常会遭遇大批人员离职的原因”，曾文祺说。第三个危机是你可能会走回头路，半途而废，修不成正果。

　　三大危机构成了一个“死亡幽谷”，目前的明基就在这个“谷”中穿行。

　　从熟悉的OEM代工转向品牌营销，从传统的外设、零部件产品营销转向系统的消费数码类整机产品营销，经营的思路与运作模式是全新的，“几乎需要开创一个全新的生意模式、全新的价值链，连渠道也需跟着调整，因为目标客户群完全不一样了”，曾文祺说。再用5年前建立的DIY渠道来卖笔记本电脑和数码类产品显然有点不合适，以前的经验和积累只有小部分可以移植过来，等于是一次新的创业。

　　思维方式转换的幅度很大。大制造讲究严谨，中规中矩，思维是理性的，管理者满脑子都是降低成本，人也是成本的化身，整天想着控制成本。而品牌行销需要感性思维，特别是在消费时代到来之时，企业更多地需要通过营造一种感性氛围和想像空间来刺激消费者的消费欲望。过去，明基集团董事长李耀一年中有一半以上的时间都用来督促工厂提升效率和品质，1／3的时间去拜访OEM客户。可改做品牌之后，他要拿出一半的时间来重新学习，研究品牌的内涵，了解消费动向，甚至不得不去研究自己的女儿——看看那群十八九岁的小女生到底在想什么。

　　连企业文化也需要转型。 “你看我们这里连灯光都很柔和，我正在考虑把墙壁也涂成彩色的”， 曾文祺说，另外，“要叫员工跟着你往新方向转，要他们认同新的品牌，你还得有品牌文化，提倡创新精神、冒险精神”。

　　这众多的转型对员工和管理者都是一个考验，总会有人因跟不上而被淘汰。英特尔从内存转向微处理器时，格鲁夫立刻把主要精力用来研究软件，“他必须从硬件工程师变成软件工程师，因为CPU一定要跟软件搭配才能成为一个系统”，格鲁夫要求所有的主管也都要去学软件，结果有一半的主管因为无法跟上这个转型而被淘汰掉。

　　除了通过培训提升员工能力以跟上企业转型的步伐之外，明基还有一个“法宝”就是把人放到国际市场上去，放到他以前不熟悉的环境中去历练。“你在熟悉的环境里做事，有点像顺风喊话，话比较容易传得远，因为‘势’在你这边，你会觉着自己很伟大，容易犯荀子说的‘威内而轻外’的毛病，会逆风喊话才是真功夫”，曾文祺说。明基要把BenQ做成国际品牌，正好有这个机会，“张安佐到亚太做总经理，我们会有更多的员工被派往亚太，将来还会打进欧洲市场。”

　　品牌就是宗教

　　明基更换品牌最集中地体现了经营转型，也是一次很大的冒险。

　　从“Acer”到“BenQ”，最大的困难是让国际市场认可明基的新品牌。这里除了产品的质量、价格等因素之外还有文化的因素，尤其是“让那些比较骄傲的国家和民族来认同一个中国品牌，必须得先让他们认同你的企业文化，甚至你背后的中国文化”， 曾文祺说，如果没有这个品牌定位，“那你只能杀价卖产品”。

　　“一位联想副总裁对我说，为了公司未来的发展，联想要走向国际化。我说联想的国际化，不是为了公司而是为了国家——当你让欧美国家认同了你的品牌定位时，他也同时认可了你背后国家的形象与地位。所以我们才会理解为什么施振荣先生要以制造来养一个Acer品牌，一养就是十几年，养得非常辛苦，因为背后他所坚持的是一种理想，一种使命感。台湾有许多世界级的大型制造企业，为什么只有李耀去做品牌，我想与施先生有关系，李耀继承了他的‘遗传因子’”，曾文祺意味深长地说。

　　李耀说他一生中冒过许多险，最大的一次冒险就是更换品牌。他不仅仅敢于冒险，他冒起险来还很有耐性，所有的人都说不行，他敢于坚持——“虽千万人，吾往矣”。这是一种任重道远的儒家精神。

　　“我认为我们这些人还是蛮幸运的，在职业生涯中可以遇到这样的一个转折，这样的挑战”，曾文祺说。