在羊年中秋节到来之际，9月11日中国网通集团正式宣布，年内组建网通南方和网通国际，加上此前已融合重组的网通北方公司，中国网通将全国市场一分为三。“融合产生力量”的企业理念，终于在中国网通成立一年多之后 得以实现，同时意味着中国网通融合工作行将告一段落。

　　一、大局已定

　　一年来，北方公司、小网通及吉通之间的“内部竞争”一直困扰着网通集团，以致于企业发展缓慢。而对吉通和小网通的融合重组是早晚的事，因为公司投入内部融合的精力已远大于外部应付市场竞争的精力，对网通集团而言，可谓是早融合早主动，晚融合晚主动，不融合不主动。

　　4月23日，以“闯”闻名的张春江在业界未得任何信息的情况下，突然与奚国华互换位置，出任网通集团总裁。以雷厉风行的性格著称的张春江在履新一个半月后，在奚国华成功地暂缓了网通内部各方的矛盾和充分的思想准备基础上，开始出手完成对北方十省通信公司、网通（控股）公司和吉通公司的三方整合问题。

　　6月11日，中国网通宣布了对吉通进行整合的具体方案：网通集团按实收资本1：1收购吉通公司48190万元的国有股权，并将其资产、业务和人员与集团的属地通信企业合并。其中，福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海的吉通分公司融入网通公司，其余的分公司一律融入当地通信公司，由此迈出了中国网通三方融合的重要一步，

　　此举在业界引起强烈反响，一位分析人士评论说，在当前的这样一个时机收购吉通还是比较有利的，一是吉通规模较小，业务出现大量萎缩，完全失去了竞争的能力，如果不马上对其整合注销，继续加大的亏损面将进一步削弱网通集团的整体实力。

　　在基本完成对吉通的融合后，7月15日，中国网通在北京召开北方融合重组工作座谈会，会议决定，网通控股公司北方10省（区、市）分公司将从网络、业务、人员、资产各方面整建制融入当地通信公司，成立网通北方公司，这一融合重组工作将于年底前完成。为实现快速融合，保证人员、业务、客户的稳定，中国网通决定北方融合重组工作采取过渡期方式，过渡期内按照先融合、后资产清理的原则，即先对业务、网络及人员进行融合，资产归属关系及处置权仍维持现状，网通控股公司北方10省分公司从网络、业务、人员、资产各方面整建制融入当地通信公司，由北方各通信公司和网通控股公司对融合分公司实行双重管理，过渡期时间截止为12月31日。

　　融合如箭在弦上，一切都是紧锣密鼓，快马加鞭。9月11日，中国网通正式对外宣布，将组建“中国网通南方通信股份有限公司”和“中国网通国际通信股份有限公司”（分别简称为“网通南方”和“网通国际”），加上吉通重组后已经形成的网通北方通信股份有限公司，网通将不再存在各地通信公司、小网通和原吉通之间业务重合，内部出现竞争的问题。网通重组的关键所在就是把原来网通集团的三大组成部分———北方十省通信公司、网通控股（小网通）、吉通“合而为一家”了。

　　为确保重组顺利，9月9日中国网通还从国家开发银行获得了条件优惠的550亿元人民币综合授信。

　　中国网通集团综合部表示，重组工作完成后，在北方、南方、国际的任一区域市场内，都将由一家公司向社会提供全面的服务，网通集团为此明确要求各下属单位，重组期间要切实保证业务和网络的平稳融合，加强互联互通工作，努力维护通信市场秩序，保证客户、员工、业务及网络运行的稳定，保持业务的正常发展，加强客户服务工作，提高客户服务水平。

　　张春江对此总结说，组建网通南方和网通国际两家公司，是中国网通集团贯彻落实国务院《电信体制改革方案》、加快融合重组步伐的重要举措，是中国网通集团改善服务质量、增强竞争能力的内在需要将为中国网通集团建立现代企业制度创造条件。同时标志着中国网通集团内部融合重组工作行将告一段落，下一步的工作重点将转移到深化改革、加快发展上来。

　　二、田溯宁统帅

　　根据8月底网通集团“北戴河会议”精神，新成立的网通北方、网通南方和网通国际均为一级法人公司。其中，网通南方公司和国际公司的一把手均由网通副总田溯宁担任。

　　因为在南方21个省公司中，网通控股与各地通信公司的整合比较复杂。网通控股在南方并不是在每个省内都有分公司，其资产规模与通信公司各有差异，股权也比通信公司和吉通都要复杂，所以尽管在不到一年的时间内，集团公司在南方15省成立6个省级通信公司和两个区域级通信公司，每个公司注册资金达5亿元，但由原网通控股总裁田溯宁最终把握一些融合问题将会迎刃而解。此外，田溯宁还是网通香港公司的首席执行官，在收购亚洲环球后将其更名为亚洲网通，并负责具体事务。

　　网通南方将在中国网通集团南方15省设立的各大区及省通信股份有限公司、网通（控股）在南方21省设立的大区及省市分公司基础上组建。今年底前，相关资本、资产、业务、人员及网络完成融合重组。融入南方通信公司的人员还将包括集团公司总部及网通（控股）总部的部分管理人员。南方通信公司将于2004年1月1日正式挂牌运营（此前为过渡期），总部设在上海。新设立的网通南方将统一经营南方21省的各项业务，单一窗口对外。

　　网通国际将由中国网通集团和网通（控股）拥有的国际通信相关资产、网络、业务和人员融合组建而成，将于2003年11月1日正式挂牌（此前为过渡期），总部设在北京。网通国际将成为中国网通集团经营国际业务的唯一窗口，统一运营相应的国际网络资产，经营所有的国际业务，包括所有中国境内的国际基础设施、所有境外国际业务、所有境外发起到中国落地的数据业务、所有国际来话、所有国内发起到国外的数据业务及所有国际去话的结算等。

　　网通南方和网通国际在融合重组中实行与改制同步，建立现代企业制度，健全法人治理结构，转变经营机制、提高运营效率，实行职业经理人聘用制度，大力推行共享服务，逐步建立统一的共享服务中心，对财务、采购、人力资源服务、网络运维等进行共享式统一管理。但这一切都是过渡性的，三家公司最终目标是2006年底之前，建立全国统一的中国网通股份有限公司和现代企业制度。

　　身为此次融合关键人物的副总田溯宁就此表示，他对集团的整合很有信心，最终还得看实际结果，这应该等到4个月之后。就目前来看，他感觉不错，这是一个学习和借鉴的过程。尤其等到战略清晰之后，下一步的融合工作将会更有效地进行。

　　田溯宁认为，网通集团与小网通网通公司的融合目前处于关键阶段，从集团制订的经营策略来看，北方实行防守策略，以主导运营商的身份，提高质量，降低成本。南方实施进攻策略，选择特定的用户，提高市场占有率。网通在南方的策略，还在制订过程中。在南方要在特定客户群中形成特定优势，如在上海等一些地区，尽管可以开展全业务，但投资还是非常谨慎的，因为电信市场进入竞争时代后，必须提供差异化的产品，而不是在重复性产品上进行价格战。

　　田溯宁对网通国际也非常乐观，表示中国将成为亚太经济的中心，国外的许多企业在中国有制造基地，而中国企业也在向外输出，更需要一个区域性的网络，为区域经济提供一条端到端的网络。网通集团在今年收购了亚洲环球电信，又与亚洲的几大运营商签订了无线宽带的互联互通协议，效果很好，成本也在不断下降。尤其日本和韩国，网通集团原先的网络并不充分，现在需求量的提升很大。

　　三、既定方针

　　就网通集团三方融合成效与功劳而言，张春江与奚国华其实难分伯仲。

　　中国网通三方融合都是按照既定方针进行的，张春江继续的是奚国华未走完的路。在任时，奚国华已把整个融合分成了两步走：第一步是在业务上做一些协调，第二步是依据业务划分、区域划分原则做一些划定，通过一些过渡性的措施，最终使之完全融合起来。

　　正如奚国华座客央视时所说，北方十省、小网通和吉通的融合有一定的难度融合，因为三家有完全不同的背景，有三种完全不同的文化，有完全不同的股权结构，形成了三个实际上的不同利益体。要根本上解决这个问题，应该建立资本纽带关系，把它化三个利益为一个利益体，这是真正意义上的融合。

　　网通集团副总左迅生对此评价认为，电信行业的规模经济性决定了“不是什么企业都能在这里掘到金子的”。小打小闹、追求小而全的公司迟早会在激烈的竞争中死掉。相反一些聪明的虚拟电信运营商看得明白，他们不求“大而全”而求“小而专”，结果在市场中活得很好。

　　电信业靠炒概念、讲故事“圈钱”的疯狂时代已一去不返。在世界电信业大起大落之后，务实做企业、理性投资成为运营商和技资商的共识。电信行业最大的特点是它是一个规模性极强的行业，而规模经济性是基础产业和传统产业的基本特点之一，尽管随着技术进步，某些增值业务不需要太多投资就可以进入，某种程度上削弱了电信业规模经济的特性。但基础电信业务网络特性极其明显，且需要巨大投资，这使电信业规模经济性的本质特征没有根本改变。因此，决定了电信业应当是一个进人条件要求较高，经营者数量有限制的产业。

　　中国网通一位副总表示，网通集团正在筹备上市，一些投资商的眼光已变得很“挑剔”，不仅要看公司后三年趋势、更要看前三年业绩不仅看用户数、业务量，还要看其效益、利润，不仅看业务增长率，还要看投资回报率、现金回转率、劳动生产率和EBIDTA率。

　　在三方融合完成之后，网通上市已摆在日程，但三方融合的最终结果将影响网通上市进程。