10月21日的北京，秋风阵阵。晚上9点，亚信公司CEO兼总裁张醒生大笔一挥，与太平洋软件(中国)有限公司(以下简称“太平洋软件”)总裁签下收购协议书，以900万美金(以645万美元的现金和价值255万美元的股票方式)收购太平洋软件的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务，其HRM＆BI部门从事业务的50多位技术和市场人员加入了亚信。
在被问到收购太平洋软件是否是亚信在转型路上“迈出的一大步”时，张醒生纠正这个措辞说，“是半步，但是提前迈出的半步”。他把这个转型和亚信即将开拓的业务形容为沿着“电信业务”这棵大树的树干长出的枝枝蔓蔓——形象点说，亚信不会在转型和开拓业务增长点上做出那种“令人大跌眼镜”的决定来，“比如宣布进入房地产行业”。
张醒生的论点被CFO韩颖在收购协议签署时一份给员工的备忘录侧面证实了。韩颖在这封备忘录中反复强调，“电信业务是亚信的发展主线”，而新的收购除去有助于亚信在电信领域的深化外还可以帮助公司“拓展其他领域的业务”。“在业务转型上一开始要比别人快半步，不必多，只要半步就可以，可收可发。”张醒生说。他的话可谓是“大胆地假设，小心地求证”“先试水再下水”之类格言的活注解。
“这是亚信健康发展10年的诀窍。”
收购后的4＋1
和这个交易一起披露给大众的还包括亚信的第三季度财报。亚信第三季度的净收入达到1580万美元，比第二季度增长24%，比去年同期增长8%。对此结果，松一口气的恐怕不止亚信，从年初6.8美元至今，亚信股价持续10个月低迷，这直接映射出投资人对亚信的态度——投资人更加关注亚信未来3～5年有否新的强劲的业务增长点。这个收购让亚信手中攥着没处花的1.4亿美元现金终于派上了用场。
太平洋软件被收购的核心业务或许并不为外人所熟知，但是这个1984年于香港注册组建的软件商在HRM方面的客户却在国内家喻户晓——2002年5月前后，中国石化集团公司购买了太平洋软件提供的HRM系统。中石化的人说，这个正在推广的项目“最终将实现对整个集团100多万员工的人力资源管理”。在BI方面，太平洋软件的客户则囊括航空、铁路、能源等方面的大型国企。不难发现，他们的客户和现在电信运营商越来越重视的企业大客户群暗合。
在收购的太平洋软件基础上，亚信将组建企业信息方案事业部，亚信副总裁、人力资源部总经理李建波出任该事业部总经理。这个新部门在今年6月18日成立。亚信公司“以客户为中心”画的组织结构图上形成了“4＋1”的格局。
6月，亚信的组织结构调整被称为“合并同类项”，即将原有的两大事业部形成扁平化的四大客户业务部和一个包括了市场及战略发展部、研发部、通信方案业务部的公用平台。四大客户业务部直接面对中国移 动、中国电信、中国联通、中国网通四大运营商，一个综合的研发中心，统管亚信北京、南京、杭州、上海各地研发中心，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展；市场及战略发展部则负责市场分析和战略合作。通信方案业务部全面负责客户项目的工程实施、管理和服务支持工作。
“这4个部门是纵向的，而现在的企业信息方案事业部则是横向的。”一位亚信高层解释说。新部门在研发和市场、客服方面享有和其他4个部门一样的权利，而其中的BI与HRM产品可以支持那4个部门中的电信客户的需求，在4个部门的纵向上进行深化。而太平洋软件所带来的电信领域之外的客户，顺理成章地成了亚信试图跳出电信领域的一个跳板。亚信在一份内部文件中迫不及待地指出，“要让中石化这样的客户放心”，他们过去所享受到的服务“不但没有改变，反而加强了”。
这个在张醒生4月上任之际便开始酝酿的收购实际上是目前最热门业务的反映：2003年，风起云涌的购并频繁发生在BI厂商之间，年初，Cognos公司用1.6亿美元买下了财务计划软件公司Adaytum；2003年7月18日，年销售额2.7亿美元的BI软件公司Crystal Decisions，被Business Objects以8.37亿美元的现金和股票的代价收购。10天后，Hyperion收购竞争对手Brio公司，涉及资金超过1.42亿美元。业内人士认为，这一举是亚信在追求价位而硬性“救市”，和“看准方向迈步”之间的一个“中庸”选择。
“事实上，亚信10年来的发展决策都是这样的，决策决定了亚信的组织架构变化。”张醒生说，“围绕电信这个核心业务，围绕软件，我们历次重大决策都来源于对市场的把握，不必太冒进，当然也不能太迟钝。”
10年亚信：4次变革后的玄机
亚信10年发展过程中的组织架构调整可为“不冒进也不迟钝”这种说起来容易做起来难的话作证。亚信建立10年，加上6月这次变动，经历了4次重大调整。
第一次是在2000年3月3日上市前后，亚信已在互联网系统集成领域占有60%以上的市场份额，但系统集成对硬件厂商的依赖性太强，而硬件的利润率正大幅下降的潜在风险令CEO丁健十分不安。于是他选择转型为软件厂商。相应地，业务部门一分为二，软件硬件分开。当时为了鼓励软件，解决在系统集成上积重难返的问题，丁健采取了各种措施鼓励软件销售和研发。转型之初不理解的大有人在，但这个举措后来被证明是有效：2001年亚信总收入达到4460万美元，其中软件方面的销售额占公司净收入的37%。其时中国的网络业务已经收缩战线，如果没有及时转型，亚信将被淘汰。事后丁健回忆说：“如果说我有什么遗憾，那就是在控制对系统集成的投入方面没有更加果断，否则，亚信的收入比例会更合理。”
从那时起，亚信已经决定从互联网业务转向全电信业务，2002年1月23日，亚信宣布以4700万美元全资收购广州邦讯科技有限公司，这其实是亚信历史上的第二次收购——如果说他们1998年收购的无线计费公司德康收算是在“试水”，那么收购邦讯就算是“下水”。
2002年初，亚信随即宣布针对“全电信”业务发展策略进行第2次结构调整，由二变三——将原来的系统集成SI和应用软件两大事业部重组细分为三大事业部：网络基础建设部重点是系统集成业务、运营支撑系统OSS事业部、增值应用APP事业部。原因是预期“2002年电信将会大幅度加大投资力度”。然而，半年过去了，电信重组的时间远远超过亚信的预期，丁健的“全电信”业务理念与三个细分化的“事业部”面临挑战，首当其冲的是，由于电信增值应用市场还处于起步阶段，新设立的“增值应用事业部”生意冷清。而且，细分为三个事业部的管理效果并不理想。
这“踏出的脚步”因为是“半步”，比较容易调整。2002年6月，丁健第三次重组亚信，由三变二：三大事业部又重新调整为两大事业部——“运营支撑系统OSS事业部”和“通信技术事业部”。“这两个新的事业部是一种T型结构。”丁健打比方说，“通信技术事业部就是T型上的横杠，它将跨行业横向发展，而运营支撑系统OSS要在电信行业做深，就是T字上的一竖。”然而，无论业务与组织结构如何变化，“电信业务”始终被认为是亚信的一道标杆。
这里面还有当时不为人知的一个小插曲，在第三次调整中，亚信当时也曾经希望在新兴热门咨询服务上有所突破——“谨慎地拓展电信之外的新疆域”，比如金融、保险行业的咨询业务，并且认为咨询将是亚信的“第三块业务重点”。但是因为在这个市场上很快出现了供过于求和低价竞争的情况，亚信“半步哲学”使得它没有被拖入咨询的泥淖。
“这种企业的发展风格，或许和其领导人的性格是一致的。”
3个CEO的亚信
亚信十年，经历3个CEO：田溯宁、丁健、张醒生。这3个人都是有影响力的人，因此他们的气质被外界拿来对比形容过无数次，最后还是张醒生自己的比喻最为精妙。
他说，田溯宁是一个站在北京能够看到喜马拉雅山，并且能够凭借自己的热情感染一批人想和他一起修路到喜马拉雅山去的人；丁健是一个能够看见喜马拉雅山而且可以画出从北京到那里去的路线图的人；最后他形容自己“是一个在修路过程中善于组织协调修修补补刨坑填洞的人”。与这个形容相对应的是，田溯宁带领亚信“从无到有”，而认为自己“更适合做战略规划”，对“执行过程中的细节没有太多兴趣”的丁健，则把亚信最终带到了通往电信的路上。丁健退出CEO位置之前，强调要找一个既熟悉电信，又有战略眼光的人来接替自己的职务，张醒生因此走向台前。
张上任时，正值电信市场发生变化。中国电信设备市场2002年行业资本支出下降20%，2003年支出则不会高于去年。这种变化实际上看得见摸得着——电信运营商在2003年之前一直热衷于向普通老百姓推广鲜有人懂的技术，比如WAP，比如CDMA和3G，但是在2003年的宣传方式却变成了推产品，比如彩信、短信。按照一些市场营销专家的话说就是，“电信终于明白什么是市场导向和换位思考了”。各大运营商大规模基础建设的风潮已过，接下来将着重投资于业务支持系统、业务智能化系统和增值服务领域。他们会要求和合作伙伴一起对用户数据进行深度挖掘。
亚信的发展方向由此确定，这从张醒生上任后的一系列合作可以看得出来：2003年6月18日，亚信与爱立信签署了合作协议，确定了双方将在IP网络解决方案和系统集成、移 动网络解决方案上合作之外，还将在3G产品和市场营销方面进行战略合作。随后，7月4日，亚信与Frost＆Sullivan签署了合作备忘录，双方将为电信客户的运营支撑系统和业务支撑系统提供解决方案。
“因此，收购太平洋软件不过是一个开始。”张醒生说，“通往喜马拉雅山的路还长着呢。”
