时间：2003年1月24日14：45

　　地点：北京BEA（中国）公司会议室

　　人物：BEA公司全球副总裁兼中国公司总经理 沈惠中

　　《中国计算机报》执行总编 卢山

　　概念是虚的，即便它清晰地界定了消费者现实或潜在的需求，前瞻地引导了产业前进的方向，但最终能使其落在实处的是，一个支持其生命力的可赢利模式，一批满足客户需求的产品。BEA是一个善于提出概念的企业，更是一个善于推动概念变为现实的企业，其成功大半源自于此。确定概念的人是值得敬佩的，与之同样值得敬佩的还有一批概念的传播者、实施者，虽然人们往往会因为前者的光芒而忽视后者的默默耕耘，但是对于后者的注视却可以让我们从另一个侧面了解真正的“成功”。沈惠中正是一个在概念之“虚”与企业之“实”中间奔走的人，而正是有一批类似于他的股肱之臣，才有了BEA现在的事业之国。

　　在IBM面前，BEA还很小，可是BEA却有胆量与IBM同台竞舞，凭借的是什么？相对于微软而言，BEA也很小，可是沈惠中却认为BEA还是可以走出一条像微软一样成功的道路，凭借的又是什么？

　　卢山：BEA的成功可以说是在一个正确的时机切入了一个正确的市场，并倡导了一个正确的概念。但是我们现在可以看到的是，和你们一起在企业软件平台这个市场中竞争的有两个重量级人物，一个是IBM，一个是微软，尤其是你们与IBM之间，更是正面的对抗。在两个巨头的市场领地上扯起大旗似乎并不是一个很明智的选择，可是你们对于这样的竞争格局似乎并不是很担忧，你们的信心源自于哪？

　　沈惠中：IBM的WebSphere软件的确是我们最强劲的竞争对手。但是我们有信心与他竞争，最简单的一点，IBM的优势是大而全，BEA不同，我们只专注在这个市场领地里面，而且从目前的市场份额等各方面看我们都是第一的。

　　从历史的角度来看，IBM与其很多竞争对手产品的竞争关系只存在于某个时间的某个领域里。非常典型的是与微软的Windows，他们之间曾经发生过竞争关系，但在十年前，IBM却与微软缔结了合作关系，微软的Windows也因此得以在IBM的PC上奠定自己软件帝国的基础。虽然说从目前看来IBM是我们一个非常强劲而且非常长期的竞争对手，但是很多人都觉得今天的BEA与十年前的微软很相似，我们也相信自己可以走出一条类似的路来。

　　卢山：从“中间件”到“基础件”，你们正是希望凭着倡导一个个的概念，逐步引导这个领域的潮流，很多人认为这是你们成功之所在。但是刚才你认为你们与IBM这样一个大而全的企业争夺市场的信心是源自于在企业软件平台领域的专一。BEA这个从1995年到现在号称全球成长性最快的软件企业，背后专有的东西究竟是什么？

　　沈惠中：我们之所以能够提出一个个概念、引导这个领域的潮流，最根本的原因就是我们的专一、专业。

　　BEA为什么成长这么快？第一是对市场需求的把握。为什么我们能够有十亿美元的销售额？是因为市场非常急需这样的技术。我们在1995年成立的时候，就把自己定位为一个“中间件”提供商，当然是解决企业的问题，而企业软件平台的关键是应用，都是在大型主机上做的，在开放平台上是不具备的，是做不了的，当时没有这样的技术。比如说一个大的银行系统，全国有很多分行，当时解决不了的，BEA推出的产品就解决了这个问题。在这个问题上，随着网络的发展，市场迅速膨胀，BEA作为一个领导者也随着成长起来了。我们对市场的把握，对技术发展的把握，是我们成长得非常快的一个很重要的因素。

　　还有一点，你有再好的技术，如果没有市场能力也是不行的。BEA有一个非常好的执行者，在过去评选最优执行能力的公司里面，BEA都是排第一的。什么叫执行能力？就是把自己的梦想变成现实的能力。

　　也许很多人都会认为当你提及BEA有什么专有的东西时，我会讲我们的技术是如何如何的先进，我们的产品是如何如何的优秀，但我想真正让我们成功的专有的东西并不是这些，而是我们对市场需求准确的把握，并从而提出一个个领先的概念，是我们把这些概念变为现实的能力。

　　提出中间件的概念并将之付诸现实，是支撑BEA高速成长的主要利润来源，但是当BEA坐上中间件市场龙头老大的宝座的时候，却很快推出另一个概念——基础件。沈惠中又开始了新一轮的奔走，把总部的概念引进BEA中国公司，引进中国市场。对于这个崭新的概念，他会有什么样的看法？

　　卢山：概念是对事物本质的把握。但是概念并不是事物本身，概念只是一套理论，真正要推动事物的发展，中间还有一段距离。我相信当年你们提出“中间件”这个概念是非常难的，但更为难的是如何让这个概念变为实实在在的产品，兑换成促使你们公司发展的实实在在的利润。在概念之“虚”与企业之“实”中间，你们做了什么工作呢？

　　沈惠中：其实在提出这个概念之前，我们已经做了两三年的准备工作了，所以这个概念诞生不久，我们就有了产品，有一系列可以支撑它生命的产品。也许从表面上来看，我们的竞争对手在概念上只落后我们一年半载，可是从更深的层面来看，是远不止于此的。一个领导型企业之所以能够在市场上长期地保住自己的位置，最为重要的就是在他提出的每一个概念背后必然有非常多的东西作为支撑。

　　卢山：当年你们提出“中间件”的时候，花了很长时间才被大家所接受，把潜在的需求变成现实的市场，但是当有很多人跟这个概念的时候，BEA提出另一个概念——“基础件”。按照一般人的想法，你们花了那么多财力、人力，终于成功了，为什么会在可以收获的时候另辟战场呢？难道“基础件”比“中间件”高明很多？

　　沈惠中：首先我们没有放弃中间件，在中间件领域BEA是第一的，这是事实，我们也在享受这个成果。问题是中间件发展到今天快七年了，技术在发展，市场需求也在发展，我们不可能不发展。

　　之所以这样，与信息化有很大的关系。信息化在过去的七年中，随着技术的发展也在不断发展，到今天我们再看的时候，信息化已发展到一定程度，我们可以说有一个新的信息化的思路和做法慢慢演变成型了，这个是什么呢？以前做信息化我们基本上是以一项业务为需求单元的，或者是以一个单一的业务需求做的，所以我们谈信息化就是上项目，这个思路是根深蒂固的！开始这么做是没有问题的。比如有一个移动运营商，首先他要做一个计费系统，完成之后发现客户要投诉，怎么办？再做一个客户服务系统，可以这样随着业务的需求扩展的。国外比我们做得早，发现这样下去居然会做出好几百个系统来。为什么有所谓的重复投资？是思路导致的。一个应用接着一个应用地做，每个应用都有资料，数据库是需要的，业务流程是需要的，要面对客户收钱的前瞻系统是需要的。更为严重的是，我们很快就会发现，这样下去我们会有更大的麻烦。比如一个企业它80%的利润来自于它20%的客户，现在要把这20%的客户找出来，不知道怎么弄。因为这些为客户服务的系统都是分散的，那只能弄个类似EAI一样的东西把这些分散的系统联起来，但并不能从根本上解决这个问题。

　　这个问题出现以后，我们必须寻找出一个可以解决的途径来，所以基础件的概念也就自然而然地形成了。

　　卢山：可以更具体一些讲讲基础件与中间件两个概念之间的区别吗？

　　沈惠中：简单来讲，目前BEA关于信息化的新思路，就是要从一个以业务或者以项目为中心的做法，变成以一个企业统筹、一个大局观来做，但是要做到这点是需要有技术、产品的支撑的。没有这样的技术或者产品，就要有这个平台，这个平台要让应用之间互相流通，要保证业务流程之间的管理，保证可靠性，还要保证把每个应用做好。我们中间件解决的问题，是把一个一个的项目、应用做好，解决高可用性、大用户量等等这些问题。我们基础件不单单是把一个项目做好，而是从整个企业考虑，把这个企业的信息化做好。中间件是其中的一部分，其中的问题，如可靠性、可管理性是一致的。但是要开发整体的运行平台、整体的安全控制，要开发应用之间的互相流通集成、服务的运输渠道。

　　卢山：“中间件”和“基础件”是完全定位于不同的两类市场的两个概念，中间件实际上是解决了以项目为中心的困难，而基础件是解决了企业集成应用的困难。中间件重点是解决跨平台的困难，是把硬件平台的差异性屏蔽掉了；而基础件是屏蔽了应用系统、软件的差异性。一个屏蔽的是硬件，一个屏蔽的是软件，创造的效益是不一样的，一个是项目性的效益，一个是企业级的效益。但是BEA为什么不在中间件之前提出这个概念，而要等到现在才提出来呢？

　　沈惠中：判断一个企业的信息化水平多高，不是看每一个项目做得多好，而是应该有一个整体的看法。基础件把软件大同了，通过标准把复杂性屏蔽掉了。同时我们基础件开发新业务，扩展旧有业务，是连通所有应用的一个平台，产品、技术都有。我相信基础件的概念是很容易被人接受的，但是为什么今天才提呢？就是因为像XSML等等一系列的标准才开始定型。在上面的产品我们已经得到了实施，得到了运行，已经开始成熟，在两年前是做不到的。你把所有的应用互通互联，首先要有共同的标准，不可能是自己的标准，应该是业界的标准。以前大家没有公认的标准，现在是公认的标准出现了，有了业界的标准。不要说我是用IBM集成起来的，我是用业界的标准解决了这个问题。

　　作为BEA事业王国“股肱之臣”的沈惠中一直希望有一天BEA能像微软一样强大。而他认为能使BEA强大起来的核心因素是创新，通过一个个创新性的概念一次次成功地引导企业级软件市场前进的步伐，并在这个过程中汲取来自市场的庞大营养。可是，BEA的创新能力源自于哪呢？

　　卢山：当你们倡导中间件的时候，很快有一帮企业与你们一起强化这个概念，拓展了这个市场，但同时也带来了竞争，减少了利润。现在你们倡导基础件，也许不久之后还会出现同样的一个情况，对此你们是否会有所担忧？

　　沈惠中：技术是会不断发展的，如果一个公司没有进取和创新的精神，也许他可以在一个领域风光一时，但不可能永远前进。对于一个企业而言，有两个方面很关键：一个是创新能力，一个是市场能力。BEA也是一样的。尽管是我们提出中间件的概念和技术，但肯定会有人进入这个市场的。而且每个市场都经过一个从开始接受再走向平滑的过程，所以一个领导型企业一定要制造出一个比一个高的市场制高点，才能很好地成长。我们对基础件这个市场的要求就更高了。只要能占据领导地位，就有广阔的空间，再过五年，成为这个市场领导者的时候，我们同样还要去解决这个世界上没有人能解决的另外一个问题。

　　卢山：创新能力是很多企业经常讲起的一个话题，BEA创新能力的动力在什么地方？

　　沈惠中：作为一个行业的领导型企业，自然而然总有一个想法，在市场上、在技术上，我就是要做与众不同的东西，我要引导市场。就是说我做的东西一定是新的，大家都会跟着我走，前面没有路，需要我走出一条路，从整个公司来讲是最基础的工作，或者说是最大的一个工作。相反的话，如果有些企业提到创新，但不是行业的领导者的话，通常感觉没有那么急迫。

　　卢山：有没有来自于竞争对手的压力？

　　沈惠中：当然有。最重要的一点，这跟我们公司的领导者——庄思浩也有关系。其他的公司CEO不知道有没有这样的，他原来的工作是做技术的，现在做CEO，第一他对技术有非常非常深刻的把握，他对市场的把握很到位，对客户的理解非常强，两方面都把握得那么超前是非常不容易的。而正是因为同一个人能把握好这两方面，就更容易有火花出来。比如以我来讲，通常对业务很敏感，但大多只能想到有需求，却不一定能想到我做什么产品能解决这个问题，但是他有这样的想法，很容易在自己的脑海中出现一个主意，我想这是他创新能力很强的主要因素。当然，他的创新能力从某种意义来讲就是我们公司创新能力的源头。

　　一方面我们公司作为这个行业的领导者，创新是我们非常核心的竞争力，从一开始我们责无旁贷就要创新；第二我们拥有非常好的领导者，能够给公司注入很多火花、活力。

　　卢山：创造概念是一种成功，把概念变为现实是另一种成功。我想过去的中间件也好，现在的基础件也罢，能够在中国市场得以推广，得以转化为现实，你应该算是功不可没的。你认为创造概念成功的基石是对技术方向与市场需求两个方面的深刻把握，那么把概念变为现实需要的是什么基石呢？

　　沈惠中：和我同样在推动这些概念的人有很多。如果从我个人来讲，我觉得今天可以有一些成绩，与我在长期的职涯中培养出来的一个思维模式有很大的关系。当一个事件将出现的时候，我往往会想起它可能再现的三个不同的表象，而这三个不同表象的每一个都可能造成三个不同的结果。也就是说我在做任何一个决定时，都会列出九个结果，从中选出来我和我们公司想要的，然后再逆推回来决定怎么做。

　　另外非常重要的一点是，BEA中国公司有一群非常优秀的经营团队，可以和我一起来实现总部交给我们的每一个战略任务。

　　有胆才有魂

　　雍正是清史上最有争议的皇帝，时至今日依然还没有一个真正可以让大家信服的定论。但是他遗留的很多言论，还是颇为值得推崇的，尤其是他教育那位后来统治中国半个多世纪的儿子时的一些言辞更是堪称经典。雍正认为一个人“成大事”的先决条件是“有过人之胆识”，他曾经对自己的儿子说，“人无胆量，如国无明君”。可“明君之胆”何来？“在乎股肱之臣”！

　　魄力、见识、才学、德望、机遇，这是许多前人总结出来的成功的五大要素。可是没有过人的胆识何来过人之魄力？何来前瞻之远见？如何能把握住千载难逢的机遇？又如何能一展隆中之才？胆识就是一个人的脊梁之骨。只是作为长者是万万不会也不敢让自己的后代过于“胆大”的，怕的是他们在还没有如针般细的心之前，有了包天般大的胆，因而流于匹夫之勇；怕的是他们还不具过人之才，便有了鸿鹄之志，以致志高才疏，终成碌碌无为之辈。一国之胆在于君，明君之胆在于臣，一人之胆在于学识非凡、严谨细心，一个企业呢？

　　作为一个独立的实体，企业需要“胆”吗？它的“胆”又在哪里呢？仅以BEA而言，如果没有过人的胆识，他们能够界定、倡导类似于“中间件”、“基础件”这样的概念吗？BEA的掌门人庄思浩为了锻炼自己的演讲能力，跑到一些酒吧的表演台上去给人讲故事，在那里欢送蹩脚演讲者的是台下飞来的空酒瓶。庄思浩跑那儿去练的不是演讲的技巧，而是在公众面前演讲的胆量。也许在那里他真的找到了自己的“胆”，所以他才可能在众人面前充满激情地传播BEA的概念。可是这只是他一人之胆，而非BEA之胆，甚至不是他作为BEA执掌人之胆！真正让他胆大起来的是那一群奔走在概念之“虚”与企业之“实”中间的BEA的精英，那一群与他一起传播、实施、推动这些概念的“沈惠中”。

　　人无胆量，如国无明君；明君之胆，在乎股肱之臣；股肱之臣，倡者国魂！国如是，家如是，企业也如是。如果少了一批“沈惠中”，BEA何来魂魄？