本报记者胡永生

　　今年6月11日，笔者曾在本报特别关注专栏发表“曙光：863计划的一个成功案例”一文。拜托互联网的威力，此文在网上被广泛转载。

　　然而，也正是这种广泛关注，激励笔者对曙光公司做进一步的了解，力图深入剖析这一成功案例，为国内高技术产业提供可资借鉴的一点经验。

　　于是，有了近日同曙光公司总经理历军的一番对话。

　　从家常开始

　　“历总，我们还是随便聊聊家常吧。你刚到曙光的时候，是什么感觉？”我们的对话从“家常”开始。

　　“我初次与曙光打交道是1995年。当时我调到计算所的国家智能计算机研究中心，智能中心在3楼，曙光公司在2层。我感觉智能中心真是国家队，设备很先进，开发的东西也很先进，真是中国最高水平。用的可编程逻辑器件尺寸很大，一点不含糊。而我们楼下曙光公司的人非常忙，走路都一溜小跑。”

　　“1996年智能中心作为曙光公司的研发部，研制了MPP（大规模并行处理的英文缩写）体系结构的曙光1000A，第一台就卖到喀麦隆去了。当时曙光公司的研发同其它国内IT公司类似攒机的研发完全不同，曙光的研发从芯片、操作系统开始做，是高水平的研发。”

　　“1997年，香港回归，我到香港参展回来以后，领导要我去曙光。说实话，我当时觉得搞科研很好，对到公司经商没有兴趣。由于领导坚持，我服从安排去了曙光中试部，做了两年多的服务器产品开发。现在回头看这段历史，应当承认，我能够到曙光工作，很幸运。”

　　从科研到经商，历军走过的路，业界许多人有类似的经历。不过，能够做到曙光老总这一层次的人不多。历军对曙光走过的路，有他独到的深刻理解。

　　一个前提与三个转折

　　笔者在“曙光：863计划的一个成功案例”一文中写道：“曙光公司成立已经8年了。从确立机群高性能计算机的发展方向及‘顶天立地’的发展战略，到面向用户提出SUMA产品理念，再到‘整合计算，细分应用’，曙光大致上了三个台阶。”

　　对这“三个台阶”的说法，历军并不否认。不过，他认为，曙光的创建与成长是有前提的，这个前提就是政府有关部门的支持。曙光历史上曾经发生三大转折，这种转折首先是思想上的。没有这三大转折，曙光不可能有“三个台阶”。

　　“首先，曙光公司的创建与发展得到了当时国家科委、中科院领导的大力支持，这种支持是非常有远见的。因为，当年的政府支持已经得到曙光公司产业化的回报，而且随着曙光公司的发展，今后的回报会更大。”

　　曙光公司创建于1995年。当时社会主义市场经济并没有脱离“摸着石头过河”的阶段。在如何发展我国高性能计算机的问题上，有两条道路之争。

　　一条是因循“巨大中小微”的思路，主张发展巨型机、大型机，主要理由是只有造出自己的巨型机、大型机，才能体现中国作为一个大国的国力。这种思路在当时实际占据主流地位。

　　另一条道路就是曙光公司走过的路：采用已经商业化批量生产的处理器、板卡、存储器件等部件组建机群系统。然而，当时认为这一道路可行的专家寥寥无几，是少数派。

　　好在机群思路得到了当时国家科委高技术司司长冀复生等同志的大力支持。作为国家863计划的一个项目，曙光公司起步了。

　　第一个转折：面向大用户

　　从曙光1000到曙光1000A，实际没有生产几台。因为MPP体系结构虽然能以较低的成本实现高性能，但是这种体系结构的致命弱点是兼容性差，如果不做专门的软件移植开发，不能运行流行的商业程序。所以，曙光公司创建之初，客户主要是科研用户以及大学的教学用户。

　　“写程序的人如果写的程序与众不同，会很有成就感。可是如果曙光机只是运行研究人员、教学人员撰写的与众不同的程序，不可能有商业前景。”历军的点评很幽默，而且一针见血。

　　曙光公司迅速开发面向市场的中低端服务器，同时开发高端的基于机群（Cluster）体系结构的高端服务器。

　　“当时最难的是找用户。我记得在同第一个潜在大用户联系时，曙光董事长李国杰同科委高技术司司长冀复生一起出面与用户谈判，结果还是没有成功。”

　　高性能计算机不是消费商品。在这一领域，精明的用户在购买你的产品之前，首先要看已有的成功案例，就是你的产品有哪些大客户，客户群体现厂商实力。

　　对用户而言，这种判断是有道理的，如果谁都不用，我为什么要用？对于曙光，这是一个怪圈：必须靠已有的用户群作为成功案例去开拓大用户。可是谁是第一个大客户呢？

　　难怪李国杰要说：“那时候别说卖自己生产的高性能计算机，就是送给别人用也不一定接受。曙光机打入铁道部就是在偏远的三间房车站试用了快一年才获得入围竞标的资格。”

　　正因如此，曙光的第一份大订单至关重要。在曙光的艰难时刻，曙光再一次得到政府支持。

　　1996年，在国家科委有关领导及当时任天津市副市长的曲维枝同志的支持下，曙光公司拿到了来自天津信息港的第一份大订单。这一份订单就是几百台服务器。

　　“这是曙光历史上的第一个大转折。”这是历军的结论。这一转折的意义不仅在于曙光公司有了第一个大用户，更在于曙光用户群的本质变化：曙光的用户群从科研、教学领域转向商用关键任务领域。

　　第二个转折：有所为，有所不为

　　“第二个转折是什么？”我问。

　　“第二个转折是李国杰在1997年－1998年提出的有所为，有所不为的思路，并在曙光的产品开发中全面贯彻。”这是历军的回答。

　　这里必须解释的是，什么是有所为，有所不为。

　　李国杰提出有所为、有所不为基于两个基本原则，第一是要降低产品开发成本，缩短产品开发时间，同时确保产品质量及其兼容性，并适应市场需求；第二个原则是要保证用户能够用好高性能计算机，因此曙光要开发能够满足用户特殊需求的技术。

　　按照这两个原则，从曙光2000开始，曙光改变了曙光1000及1000A的开发思路，不再开发板卡及操作系统，转而采用市场上流行的相关产品，把开发力量集中在开发机群操作系统，同时在SUMA（可扩展性、易用性、可管理性、可用性）上下工夫，并开发相应技术以满足用户需求。

　　作为企业，曙光“有所为，有所不为”是正常的。任何一家企业，都应当扬长避短，把满足用户需求放在第一位。

　　“可是当时李国杰提出有所为，有所不为，还是招来很多批评。有人批评说，该为的都没为，不该为的都为了。”这是历军的回顾。

　　在我国信息产业界，有一种意见在相当长的时间一直占据主导地位：自主知识产权越纯越好，纯到什么地步？与主流市场关键应用不兼容。

　　如同历军所说，也许自主知识产权的产品与众不同到与主流市场关键应用不兼容的地步会使一些专家更有成就感。如果这种不兼容能得到大量用户认可，当然不失为可行的方案。

　　问题是用户不认。李国杰常说的一句话就是“要让用户用好计算机。”因为，高性能计算机只有在应用的过程中才能产生效益，否则只是摆设。

　　“如果我们造出一台不兼容的机器，尽管性能优异，最后通过专家鉴定能获得国际先进水平的评语，那也就到此为止了。这样的机器不会有市场前景。”这是历军的结论。

　　曙光发展的历史表明，当年有所为、有所不为是正确的，如果没有这一条，曙光公司走不到今天。

　　截止到今年5月，基于曙光3000设计思路开发出来的PCCLUSTER曙光TC1700超级服务器已经在各行各业部署了超过1000台。曙光4000L今年推出以后，销售状况好得出乎意料。

　　在高性能计算机领域，曙光这块牌子，国内用户已经认了。

　　第三个转折：改变商业运作模式

　　“第三个转折是在什么时候？”我们的对话在继续。

　　“那是在2000年。经过有所为、有所不为的思想转折，曙光公司的研发已经从纯科研转为面向市场，当时曙光已经有了很好的产品，能够满足用户需求，但是我们不知道怎么卖。”

　　曙光作为一家高技术企业，包括历军在内的人员，大多是从科研岗位转过来的。商业运作对于科研人员是一门陌生的学问。

　　“原来曙光自己有20来位业务员，曙光的销售就是靠这些业务员天天与客户联系开拓市场。”这样的销售方式很原始，效果当然不会好。

　　“当时曙光按现代企业机制改造公司构架，建立方案中心、财务中心、管理中心，开辟销售渠道，面向渠道销售产品。这样的改造在公司内部免不了引起震荡，有的人思想不通，因此离开曙光。但是到2001年5月，我担任曙光总经理的时候，公司的商业化框架已经形成。”

　　再谈顶天立地

　　笔者最早听到“顶天立地”是在1995年。当时我采访中国工程院院士汪成为，他指出，863计划在高性能计算领域的项目，必须“顶天立地”。“顶天”是指技术的先进性，必须与技术发展的趋势一致；“立地”是指有关项目必须实现产业化，创办高技术企业，产品要在市场上站得住，能够满足用户需求。

　　今天的曙光在技术上顶天了吗？这需要横向比较。

　　可比的美国公司有两家：一家是IBM，另一家是克雷公司。

　　曙光与IBM比，当然不是比整体规模，只是取其机群系统这一小部分，比较的立足点是国内市场。

　　“说优势，我们的优势还真不少。首先，我们是国产的，由于安全原因，国内有不少用户把国产机群系统列为首选；第二，在系统的总体拥有成本方面，曙光有绝对优势；第三，服务方面曙光有优势，我们的专业人员能够对国内大用户提供专门的‘贴身’服务，这一点国外厂商很难做到。这几大优势就构成了曙光高性能计算机在国内市场的竞争优势。而在产品方面，曙光的机群系统不比IBM差，因为曙光采用的都是标准化的部件，加上曙光多年来对国内用户的了解，以及针对用户需求开发的专业技术，所以我们的产品更受国内用户欢迎。曙光因为是规模较小的本地公司，了解用户需求以后可以马上进行订制开发，IBM这样的全球化公司要针对国内用户开展订制开发就要麻烦得多，它的管理层次多，开发要有全球的考虑。所以，曙光在国内市场的竞争中不会处于下风。”

　　比较的对象转到克雷公司。

　　“有趣的是克雷公司同曙光公司一样，最近都宣布将采用AMD公司研制的64位处理器开发高性能计算机。不过克雷公司的技术专长是向量计算及高性能计算机内部节点之间的高速网络连接，把向量计算技术与MPP体系结构结合在一起。曙光在技术开发方面有什么新举措？”

　　“这个问题很重要。因为克雷公司是高性能计算机的老祖宗，也是曙光在技术上瞄准的对手。1998年，曙光采取有所为、有所不为的战略，是因为我们的能力有限，不可能什么都自己开发。现在，我们在力所能及的前提下，要尽力而为，有可为则为。曙光现在已经开发出专门适用于机群体系的主机板，一块主机板上有4个64位处理器，明年还要开发8个64位处理器的主机板。同时，曙光依托中科院计算所也在开发适用于机群系统的高速网络交换设备，预计明年6月就将应用于曙光4000A。曙光4000A的体系结构是我们自主开发的大规模机群计算体系（MCC），这一体系结构虽然不能达到克雷MPP系统的性能，但是能接近。我估计曙光MCC机群系统的性能不会比克雷公司的MPP体系差多少。而在兼容性方面，曙光机群系统要胜过MPP。从性能价格比的角度看，由于曙光4000A的成本较低，性价比应当优于克雷的专有系统。更重要的是，MCC体系结构完全是我们自主开发的，其中许多核心技术是我们自己的。”

　　按照历军的说法，曙光是先顶天再立地。有了新型MCC高性能计算机，再进一步开发，与主流商业关键应用兼容，从而“立地”。

　　“我相信，未来几年，曙光的MCC系统上不仅将在技术上领先，同时在市场上也能大获成功。”

　　我从这位年轻老总的目光中，看到了信心与成熟。

　　新闻人物

　　毕业于清华大学应用电子技术专业的历军是一位典型的“清华人”，务实而又精干。在研发了多款曙光服务器产品之前，他甚至研制成功过一种出租车计价器，填补了当时国内的市场空白。浸浮于技术的职业经理人，历军很少夸夸其谈，即使是偶尔的“聊发少年狂”，也不显张狂，而是别具风味。“曙光公司的文化应该摒弃一些斯文的东西。”历军认为，对于公司来讲，如果总是强调斯文这些学院派的东西，会与市场背道而驰。也许正是这种对市场的认识，才使得曙光在沉寂多年以后，厚积而薄发。

　　历军对自己与对别人都一视同仁，历军要求自己首先是做一个品格健全的人，然后在做事时凡事一定要尽全力做好，只要比过去做得好就没有什么可遗憾的。历军比较讲求务实，不管对客户、对合作伙伴、还是曙光员工历军认为都该如此。历军不是个滥许承诺的人，一旦许下承诺就一定要实现。过去上学时，历军认为对他影响最大的一门课程是哲学，他说：“是她教会了我客观务实的处世态度，使我受益匪浅。”

　　历军认为人才的基本素质首先是人品，也就是具有良好的人格，这是极为重要的条件，其次是敬业精神，不刻苦、不敬业的人是做不成大事的，还有团队精神也很重要，他把一个人的工作能力放在最后，是觉得工作能力并不是成为人才的必要条件，而是充分条件，恃才而骄的人是不能称其为人才的。

　　历军对金钱的态度很简单，钱不须太多，能维持人的基本生存目标即可，剩下的目标就是实现个人的价值，目前的目标是努力使曙光公司走向良性发展轨道。