你在某个早晨醒来,会发现卧室里的床是在某家居超市打五折时买的，衣柜里的名牌西装是在某商场六折时买的。你走出卧室进入客厅，会想起让你心痛的一幕：那台二十九寸的彩电，一年前花了你和太太两个人整整一个月的工资才买到手，而现在当你几天前经过某某电器城时，发觉售价已跌到了原价的一半！所以你和太太商量，今年推迟购买空调的时间，因为报上说今年夏天空调价格战将越演越烈。走出家门来到繁华的商业街，发现不写特价酬宾的店铺已寥寥无几，甚至于你要佩服仅有的几家不打折的商家的勇气。除了空气与家中的自来水外，越来越多的商品走进了打折的行列。价格战给你的生活带来了好处，但你今天却很烦，因为你的公司就是因为被迫打价格战而导致发不出工资。

　　四月的某个周末，李先生坐在一家咖啡厅靠窗的位置吹着热咖啡。此时他的心情犹如这苦咖啡怎么也春天不起来。他还在想着昨晚董事会上那场关于打价格战与不打价格战的争吵。

　　李先生公司的产品市场份额排名前五名。为了增加销售收入，董事会上月决定降价，引起竞争对手发动了新一轮的价格战。于是，董事长决定召开会议，要求与会董事们就是否“针锋相对，以降价回击”的提案进行讨论。结果一半以上的董事们都提出要尽快再降价，并且提出要以低于对手的价格。会上，李先生提醒其他董事：正是由于本公司上月的降价引来对手的新的价格战，如果这次以低于竞争对手的价格出击，销售收入可能迅速提升，但利润肯定是负数。而且公司的产品与竞争对手基本上是同质化的，这样打下去必然会出现严重亏损，因此这样打下去不是办法。董事们责问李先生，不打价格战又有什么办法解决呢？会上闹哄哄的，大家都没有办法静下心来考虑，只好散会。

　　李先生喝了一口咖啡，取出纸笔,开始整理自己的思路：

　　是领先还是追随？公司战略定位是选择成为第一还是第二第三或者其它？

　　这是HP的女CEO在回答股东为什么要与康柏公司合并时问的问题， 也是杰克·韦尔奇几十年CEO生涯的精髓。

　　李先生画了一个竞争发展阶段图：

　　无竞争→无序竞争→自由竟争→垄断竞争→一家独大的寡头竞争→寡头垄断

　　李先生认为公司的战略设计要回答上述问题，只有明确了战略才能决定策略。

　　一般而言，在同等资源下市场份额领先的公司能获得更多的收益，更多的收益反过来又能巩固市场的领先地位。李先生认为，如果能形成“一家独大”的市场目标，公司就可以获得额外收益。如能达到市场占有率的黄金分割点，即垄断基点，则可以大大拉开与竞争对手的距离，使竞争对手无法在短期内产生较大影响，从而利用时间差获得额外收益。李先生认为公司该产品行业状况目前处于自由竞争向垄断竞争发展阶段，与中国大多数行业一样，从二十年前的无竞争到八十年代的无序竞争，再到目前逐渐剩下十几家主要的竞争对手进而迈入垄断竞争阶段。但同质化的产品是否只有打价格战才能成为领先甚至成为“一家独大”呢？李先生认为联想电脑与NOKIA都不是打价格战或单纯打价格战而成为市场第一的，那么除了打价格战以外如何达成市场份额第一呢？

　　田忌赛马的产品组合策略

　　单纯的价格战必然会走入亏损的泥潭，但是，如果设定高中低或优中劣(用ABC代替)的产品组合则可能改变局面。假如用A定位低端打价格战、B定位中档、C定位高档则可能出现：

　　如果只有A，则价格战后肯定是亏损的，运用田忌赛马的产品组合策略 ，在产品同质化的时代有可能最终打败对手，赢得最后胜利。

　　渠道扁平化：产品的竞争导致渠道扁平化，市场越透明越需要渠道扁平化。

　　社会的进步与发展要求扁平化，因为扁平化导致产品供应链的整体成本降低、效益提高，如戴尔电脑与TCL的成功。 渠道扁平化意味着压缩渠道中间层次, 李先生把自己前些天看到的图画下来：

　　渠道扁平化是市场份额领先的有效手段与保障， 但是需要付出巨大的渠道成本。比如TCL公司销售人员曾经一度达到l.2万人， 波导手机的销售费用与管理费用占销售收入的21.38%！那么如何评估、如何降低费用呢？这是一个渠道效能的问题。TCL1.2万人做200个亿，平均每人做160多万的销售额， 每人一年仅卖1000台彩电。假设每个业务员管理10个销售终端，则每个终端销售额为 l6.7万元，一年仅100余台彩电！提高渠道效能降低费用的途径是——建立合理的渠道管理幅度，提高人均销售收入。比如是继续建立分公司还是在某些区域调整为代理商制， 是压缩销售人员还是调整销售终端，还是运用IT管理技术提高信息流、资金流、物流效率？

　　品牌名牌化与多品牌战略

　　只有具备成功的品牌战略才有可能建立与保障市场领先地位，名牌不仅会带来附加值，建立产品的差异化带来增值，也会形成竞争对手难以逾越的“名牌栅栏”。同时，采取多品牌的策略，不仅可以预防渠道扁平化带来的渠道冲突，也可以形成“名牌的丛林”，即使沙尘暴，也可以抵御。

　　第二天董事会继续讨论，李先生向各位通报了自己的思考，大家陷入了沉思。

　　下面是李先生与董事们关于上述四大法则的对话：

　　1.我们是做某个细分市场的第一还是其它？

　　这主要看我司的资源状况，我们可以用焦点原则，集中优势资源进攻锁定的细分市场，对准焦点，事半功倍。

　　2.如果我们建立了市场份额领先，此时有竞争对手以低价进入怎么办？

　　长远来看，市场份额的最终取得是拼竞争者的综合实力。这里我们只谈短期行为。可以用“封杀原则”，用公司特定品牌以比竞争对手相同或更低的价格有针对性地打击。

　　3.是否可用如青岛啤酒的收购方式？

　　为什么不！

　　4.用多品牌战略是要成本的。

　　是的，可以当作是一种投资(当然要做投资决策) 。

　　5.上述方式只能使企业在某一时间差获得垄断红利。

　　当然，有永远成功的伟大战略吗？

　　6.上述ABC定位中如何进行Ｂ和C的建设与差异化？

　　那就要看公司的本事和造化了！

　　7.以上谈的不过是一种技巧。

　　是的，仅是技巧，并不伟大。

　　8.只有注意四个原则的整合运用才能收到很好的效果，可以获得垄断红利，但竞争非一日之功要长期努力。

　　很对！

　　李先生的回答获得了大多数董事的赞许，董事会最终通过了决议案。

　　价格战前 价格战后

　　A占销售收入40%利润率10% A占收入 50%利润率--5%

　　B占销售收入40%利润率15% B占收入30 %利润率10%

　　C占销售收入20%利率25% C占收入20%利润率20%

　　利润率为15% 利润率为4.5%