精彩提示：不可否认，到目前为止，历经市场风云洗礼的企业销售队伍已经完成了从婴儿到青年的蜕变过程。但企业销售队伍所暴露出并广泛存在的“萌动期”问题同样需要反思和正视。

　　销售经理

　　拉关系、要条件、邀功请赏卸责任

　　现在有一部分销售经理看着部下不能顺顺当当地拿下客户签单，心里着急，嘴上埋怨，每天忙得不亦乐乎，“司令”亲自去“炸碉堡”：请客、吃饭、送大礼，一边是累得一塌糊涂，一边是整体业务的滑坡和队伍士气的低落，此为病症之一。

　　还有一种病症是向主管销售的副总裁或者总裁要条件。这种情况主要发生在销售费用预算制度不健全的企业。谁家的资源都有限，争夺内部资源的倾斜配置成为这些企业销售经理上任前和上任后主要的日常业务之一。

　　还有部分销售经理的主要任务之一就是邀功请赏卸责任。一旦稍有成绩，邀功请赏的机会来了，销售经理先把自己的队伍拉过来，介绍一下情况，让下属为这个结论找论据，之后“鸡毛信”般迅速向主管总裁、总裁汇报，向其他部门发告示，以免其他部门把这个功劳抢去；反之，一旦情况相反，也要组织力量，建立内部防御阵地，分析问题，把市场部的是非，如卖点诉求不清、投放力度或者方位不对、生产部门供货不及时影响布货等说得头头是道，把自己队伍管理不力等问题一带而过。

　　诊断：对于这个问题，业内成功专业人士认为，发生在这些销售经理身上的“亲自炸碉堡问题”的实质是自身定位不准确。销售经理必须明白自己是在带队伍，而不是冲锋陷阵，自己的工作是组织、控制、协调，即管理和领导，自己纵然有三军不敌的能事，也是匹夫之勇；如果你把炸碉堡的时间拿出来，培养出销售方面的人才，情形就改观了，三人一片，十人一面。而发生要条件、邀功请赏卸责任的情况，原因除了销售经理本身的问题外，还与公司整体的计划制度等有关系。

　　培训

　　千人一面和一人千面

　　在和一些销售经理对话的过程中，谁也不否认培训的重要性，就像新兵入伍，必须进行军训一样，不过在实战过程中所暴露出的千人一面和一人千面问题，使战斗力明显不足。所谓千人一面，指业务员经过培训后，在客户面前像背诵课文一样，毫无二致地讲卖点，完全一个模式；一人千面是指经过了最初阶段，摸索出一些经验的，重拾“销售就是拉关系”的套路，见人说人话，见鬼说鬼话，一副老江湖的面孔，同样无法取得客户的信任。

　　对培训的认识问题，目前存在的最大误区在于把培训等同于洗脑。洗脑的方式就是对员工进行封闭式或者半封闭式的集中培训。培训的一般步骤是：过滤、删除、灌输、格式化，有的甚至没有过滤、删除这两个程序，直接是填鸭式的，先公司简介、公司理念、公司文化，接着是制度介绍，日常管理制度（考勤制度、报销制度）以及各种相关的规矩框框，然后是产品功能、技术特点等技术性东西，最后是销售技巧培训，一般还是停留在仪容仪表、如何打电话、沟通注意问题等层面上，到了最后，来个格式化的笔试或者面试的考核（有的索性就省了这一道）。

　　诊断：在培训这个问题上，实达网络电信部经理胡向东认为，这些问题产生的根本原因在于培训的内容安排不当。培训主要是解决两个问题：价值理论和学习意识。为什么业务员出现关系不错而没有搞定单子的情况？为什么与客户总是在价格问题上谈不拢？这需要在培训的价值理论上来解决，用ＵＢＶ来解决。ＵＢＶ就是公司和目标客户之间的共同商业价值，没有在共同商业价值基础之上，拉关系也不能有定单。你卖给目标客户的不是产品价格，而是价值。还有，学习意识问题，这是培训过程中的重中之重，学习能力有强弱，但最关键的是意识。

　　销售会议

　　开成诉苦会、跑题会

　　“开会在销售队伍管理中作用太重要了”，许多销售经理都认识到开会的重大意义，如发现问题、分析问题、解决问题，提高队伍的士气和凝聚力。不过实际情况却往往是：销售会议开成了诉苦会、跑题会。

　　销售会议开始还好，围绕正题发言讨论、争议，往往说着说着，风向就南转北：一个经理开始罗列问题了：我们的市场太难了，整体市场容量有限、竞争对手众多，对手的价格低、广告投放力度猛、公关肯花血本等等；一旦开了口子，立马一呼百应，南方的苦大仇深、北方的吃萝卜咽糠、东边的勒着裤腰带，西边的吃了上顿没下顿……整个会议成了诉苦会，最后下来，发现时间也不短，从下午开始，晚上送盒饭，最后却没有结果。

　　跑题会是什么？本来是研究促销问题的，一个人发言，觉得促销人手不够，好，言之有理，接着就是人手不够怎么办？有人顺着就开始建议招聘，这一下热闹了：围绕着招聘问题，人员素质要求啦、在哪里打广告呀、如何面试呀、进来怎么培训呀都来了，七嘴八舌，轰轰烈烈，最后一看结果，促销的方式、地点等诸多问题都没有涉及到，整个是一个招聘促销员的会议。

　　销售会议的还有一个问题就是信息屏蔽，当着自己的顶头上司，许多信息问题被级别比较低的碍着面子给私吞截留了。

　　诊断：造成销售会议冗长、无效、拖沓的原因，主要有三个方面：观念、制度和核心人物。出现诉苦会、跑题会、电话会，首先是销售队伍中的开会成本意识没有或者被淡化。开会是有成本的，如果把开会消耗的时间成本、资金成本、人工成本等加起来，数目是惊人的。如果考虑到开会整体成本大于收益，而且销售经理通过私下了解情况、判断就能制定有效方案，那么索性拍桌子执行，不开会。保证销售会议有效性要靠制度保证。还有就是必须有会议的核心人物，核心人物不能等同于主持人，核心人物对会议主题结果事先一定要充分准备，不跑题、干脆利落开完。

　　销售管理制度

　　形式化、单一化、粗放化

　　没有规矩，不成方圆。销售管理制度有这样那样的问题存在，这主要表现在制度形式化、激励指标单一化、费用管理粗放化方面。

　　日常管理制度建立之初，许多公司通常的做法就是照搬书上现成的东西，条条框框，事无巨细，指标数以十计甚至百计，如客户拜访量、这个那个反馈表等等，林林总总。结果呢，业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表，月底季度考核的时候，日常的这些东西成了摆设，要么是只看单子，要么看关系，使这些东西成了过场，流于形式化，一有意见了，又朝令夕改。

　　激励指标单一化是指给销售队伍的最大动力就是提升和晋级。在一定时间内，公司一个萝卜一个坑，要想晋级的空间很小，最后即使提升了，销售员工也不能很好地融入到公司整个队伍中来。

　　费用制度方面最大的问题是粗放。打个比方来说，往往出现的情况是，开始是撒胡椒面，大炮打蚊子，等到最后关键时候要用ＸＯ了，却只能上橘子汁，造成高原缺氧休克而败北。另外由于费用预算定了，下面的大区经理、项目经理想的是什么？他们往往想的是从别人那里挤，多往自己的碗里夺食。

　　诊断：有关销售专家认为，对日常管理制度要坚持一个“简”字，每一项考核指标要对项目进展有用；对费用管理必须坚持项目管理，费用为项目而出，为部门产出服务。业务经理和业务员要树立“自己是自己的老板”的观念，在有限资源中来自己经营；另外，费用要与具体利益挂钩，与年度奖金、提成等挂钩。

　　（注：本文在写作过程中得到了实达网络科技有限公司电信行业发展部总经理胡向东、北大太平洋科技发展有限公司刘方、西岸奥美公司潘欣等的大力帮助。）