在各自为政、骁勇善战的“众藩”面前，各方力量博弈的结果是，强势的普天总裁欧阳忠谋并没有如媒体所猜测的那样选择急风暴雨式的革命之路———“削藩简政”。上任近三年来，欧阳忠谋正在逐步实施他的“维新”方略，内外兼修，使普天的发动机更有效地运转。

　　2000年5月入主普天的欧阳忠谋发誓让子公司各自为战的情景不再。自2001年开始，他

　　带领自己的5万多人的兵团开始了一场重塑“普天”的博弈之战。

　　普天中央集权

　　2001年4月，信息产业部组织的第15届中国电子信息百强甫一公布，即引起业界哗然。原来甚少谋面的普天“横空出世”，以465亿元的营业收入，悄然爬上了百强首位。而1999年信息产业百强排行榜上的北京邮通(第9名)、东方通信(第13名)、北京爱立信移动通信有限公司(第17名)、巨龙(第28名)、广州邮通(第61名)、上海邮通(第63名)、北京松下(第66名)、上海无线通信(第71名)、南京普天(第81名)、武汉洲际通信电源集团有限公司(第89名)却一起无了踪影，它们已经被整合到普天名义下参加了信息百强的评选。

　　实际上，以“中国普天”的名义参加“中国电子信息百强”是欧阳忠谋为其后品牌整合所做的铺垫。

　　1999年9月脱胎于邮电部邮电工业总公司的普天已经是一家能与国外通信巨头相抗衡的大象级企业：拥有首信集团等16家直属工厂，东方通信等5家上市公司，北京爱立信等20家总部直接投资的合资联营企业和10多家全资子公司，销售额在2001年达到了642亿元，并蝉联了第16届中国电子信息百强榜首位置。在普天全资或者参股的50多家企业中，众多体制杂糅，既包括东信、波导这样的上市公司，也包括北京爱立信普天、北京松下普天等合资公司，还有一些非常传统的国有企业。同时，它们彼此之间业务交叉重叠，营销渠道各自为战，研发生产自成体系。

　　在以参加“中国电子信息百强”的形式将“普天”的概念灌输到所属企业和公众中去后，欧阳忠谋又在2002年将“普天”品牌推向统一：今后，普天麾下的企业以后开会参展都须以总部名义组织，挂“中国普天”的牌子；从2003年1月1日开始，欧阳忠谋推出新的复合品牌，把‘普天”两个字冠名在各子品牌的前面在市场上亮相。这一系列的举动被媒介和业内称为“削藩简政”。然而2003年3月14日，欧阳忠谋在接受本报记者采访时却矢口否认了“削藩简政”的提法。

　　通信产业报：中国普天的子公司都以“普天”的品牌打头，被媒介和业界视为是您上任以来“削藩简政”的关键一步，您如何看？

　　欧阳忠谋：对普天的整合并不存在“削藩简政”的概念。我们是在不“削藩”的前提下，把整个集团的资源整合起来，而且无论如何整合，我们都不会通过行政命令干预二级企业的经营和具体操作。

　　通信产业报：您刚才说不会干预二级企业的经营和具体操作，但是您又曾说过“要让普天旗下的所有二级法人全部撤销，使中国普天成为唯一的一级法人”？

　　欧阳忠谋：国外企业的模式都是一级法人结构。在这种结构下，企业的管理、资源的分配、产品的研发以及所有与经营相关的活动都是统一的，因而管理能够扁平化，市场和科研能够统筹规划，各个二级企业都是成本中心而不是利润中心。总部决策能够一捅到底，管理成本比较低也比较有效。

　　但是现在由于历史的原因，国内很难出现这种一级法人结构的大型企业集团。比如，中国普天就是在政府行为主导下组建起来的企业，先有的是首信和东信等这些二级企业，“普天”这个一级企业是后来才有的。因而普天不可能像民营企业那样一捅到底。即便如此，国有企业的管理问题始终是一个大问题，我们就是在探索一条适合中国国情的国有企业管理模式。2002年我们对普天品牌的整合就是一个尝试，尽管取得了一定进步，但是依然遭遇了很大的阻力。难度归难度，推进还是需要推进的，我不敢保证成功，但愿尽力而为。

　　“维新”的法与度在普天大厦10层总裁办公室内，魁梧的欧阳忠谋踱着方步走来走去，犹如一头雄狮。

　　2002年“削藩简政”甚嚣尘上一段时间后，欧阳忠谋突然从公众眼中消失了。欧阳忠谋对记者说：“一个真正的大企业，应该是做的远比说的多。”

　　2003年2月24日-26日，在“2003年中国普天信息产业集团公司工作会议暨普天信息产业集团理事会议”上，欧阳忠谋做了题为《坚持改革，推进整合，应对挑战，努力实现中国普天集团的可持续发展》的工作报告。在其评述的中国普天2002年工作6大成绩中，“整合”开头的成绩占据了四条，包括：1、整合集团战略，推进重组上市；2、整合集团品牌，推出新CIS；3、整合集团研发，成立研究院分院；4、整合集团市场网，设立代表处。

　　欧阳忠谋对普天品牌的重塑和整合主要集中在5个方面：展览会统一组织；成立中央研究院--普天信息技术研究院，下设普天首信、普天东信、普天润汇、普天慧讯四家分院，统一规划研发；通过CIS统一整个普天形象；商标整合；通过建立工业园来整合资源和产品。

　　在四大成绩中，统一CIS显然是欧阳忠谋比较满意的成绩，他对记者说：“2002年，我们通过实施CIS，打出了整个集团的LOGO，将普天集团的形象统一起来了，提升了中国普天的知名度和品牌价值。”然而，尽管即使在实施CIS非常顺利，商标整合的进展却始终不尽如人意。。欧阳忠谋与二级企业博弈的结果是采纳复合品牌，比如首信和东信的电视广告，就是在屏幕右上是打上“中国普天”的字样，而左下角则写着“首信”或“东信”。但即使这种博弈结果也并非所有二级企业买账。

　　欧阳忠谋对记者说：“商标问题确实要比统一形象复杂的多，普天商标除了整合以外，也有一个培养和保护的问题。所以，商标问题不可能一步到位。”

　　博弈的结果，是欧阳忠谋在资源整合上变得更有策略，有法有度，进退自如。

　　通信产业报：普天有首信、东信等一系列的强势品牌，它们也有自己的强势资源，在您整合品牌和资源时，如何避免与这些二级企业产生冲突，从而绕开您刚才所说的困难？

　　欧阳忠谋：我们采取的措施是，不会过多地对存量进行调整，而是对增量进行调整。我们会在与二级企业达成共识的情况下，共同操作一些事情。比如在商标上，我们采取复合商标的方式过渡，而不是一步到位。

　　这种思路同样表现在“工业园”投资上。对于成立的上海、武汉、南昌三大工业园，欧阳忠谋的目的虽然是为了调整产业机构，并且将企业集团内部的各种资源进行整合，但他却表现的很理智和清醒。欧阳忠谋对记者说：“这种调整不可能是疾风暴雨式的，我们只集中力量搞几个点，而且普天的任务也只是组织和开发，我们没有那么大的资本去独揽工业园项目。”

　　慎谈多元化外界对普天的诟病并非只有“泥足巨人”四个字。正是因为其麾下的50多家二级企业全集中在通信设备制造领域，业务、营销体系上的重叠，在市场上的内耗，才酿成了普天在整合资源上的捉襟见肘。欧阳忠谋对记者说：“目前对于普天而言，通信制造业不仅成为主业，而且成为了唯一的主业。”

　　据了解，普天目前全部的销售收入都来自于通信制造产品，在2002年600多亿销售收入中，移动通信收入占了70%，而固定通信收入等占了30%。

　　通信产业报：从前一段时间普天的动作来看，您所提倡的多元化已经进入了实质性的操作阶段，您如何看中国企业的多元化和中国普天的多元化？

　　欧阳忠谋：多元化的前提是，在保证主业突出的情况下，适当发展多元化，这对于普天来说不无裨益。我们目前还不存在一个非常明确的多元化战略，所做的多元化也主要是在配套方面做努力，比如工业园，我们的主要目的绝对不是搞房地产，而是为我们自己的企业研发和生产服务。

　　2003年，中国普天的营业收入目标是700亿；品牌以及资源的整合烦恼不少；纷乱的根系部队各有各的想法和难处；多元化的经营离起步还有不小距离。

　　欧阳忠谋“维新”普天的步伐仅仅是个开始。