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对于“不可预见的突发事件”，比如ＳＡＲＳ疫情，又怎么进行冲突管理呢？
伊拉克战场上的硝烟还未完全消散，另一场战争正悄然开打——抗击“非典”。
有关严重急性呼吸道综合症ＳＡＲＳ，俗称：非典型肺炎疫情方面的消息，正在成为越来越多的眼球聚焦点，几乎所有的财经类媒体则把眼光放在“非典”对经济的影响上。一些跨国公司纷纷取消访问中国的计划，百货行业推广戴口罩营业，一些大型会议纷纷取消或延期，就连处于信息最前沿的媒体记者，其面对面的采访也越来越多地被拒绝。
进入4月以来，我自己也曾接到过多个采访计划推迟的电话，包括4月14—15日在北京召开的2003年中国企业高峰会，专访ＣＮＢＣ亚太总裁兼首席执行官亚历山大·布朗、ＥＭＣ董事会执行主席鲁特格斯、英特维数码科技ＣＥＯ Ｓｔｅｖｅ Ｒｏ等。
当恐慌随着“非典”传闻扑面而来时，一股巨大的冲击波也向各大公司袭来——如何对突如其来的冲突进行管理？
这些冲突问题会演变成灾难吗？你若像大多数高层主管一样，答案会是肯定的。
哈佛商学院教授麦可·华金斯、麦斯·白兹曼在一篇文章中指出，大部分冲击企业的意外事件都应该预期到，而这就是“可预见的突发事件”，它们以不同形式呈现，从财务丑闻到作业紊乱，从组织巨变到不成功的产品。其中有些会造成短期亏损或一时的路线错误，有些造成的损害则需要好几年才能弥补，有的事件则真的是重大灾变，“9·11”事件就是“可预见的突发事件”的悲剧性案例。
不幸的是，所有公司都很容易面临“可预见的突发事件”的冲击。不过，好的消息也是有的。二位作者认为，有三大障碍造成组织无力预防此类事件：心理面障碍、组织面障碍及政治面障碍。
作者提出“ＲＰＭ程序”以解决这三项问题。“ＲＰＭ程序”不只是异于寻常的环境检视或应变计划，而是必须要有一连串严谨的落实行动——察觉、列为要务与动员。各项步骤中的任何环节若没做好，组织就很容易面临冲击。
但是，对于“不可预见的突发事件”，比如ＳＡＲＳ疫情，又怎么进行冲突管理呢？
事实上，我们可以把ＳＡＲＳ看作是工作与生活冲突的一个案例。在十几年前，工作地点和时间都很明确，到现在，工作已经远远不是这样了，工作时间和非工作时间之间的界限变得模糊了，冲突也因此而加剧。
越来越多的职业人士意识到工作正在挤压私人生活，因此感到不满。最近的一些研究也表明，员工希望工作在时间上有灵活性，这样他们就可以更好地处理家庭与工作之间的冲突。另外，“70年代”的员工也可能有同样的问题，越来越多的大学生都说，在工作和生活之间取得平衡是一个主要的职业目标。今天，在ＳＡＲＳ的死亡威胁下，一些公司的打卡、固定上班制度正受到前所未有的挑战，员工开始大肆发泄不满，管理者更会发现，如果不协助员工取得平衡，就会发现要想吸引并留住最能干的员工变得越来越困难。
怎么办呢？管理专家斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯在《管人的真理》一书中曾给出一个解决方案：给员工弹性和选择。具体来说，就是让员工有弹性的工作时间、远程办公、带薪假期以及辅助服务，如托儿中心、健身中心。还有一些方案让员工生活更容易，如工作分享、子女夏令营、老年人关怀服务、干洗服务、帮助配偶找工作、法律咨询等服务。
中国的一些高科技公司在改善工作和生活平衡方面正走在前面。例如，金蝶公司允许员工在家里工作，甚至可以跑到深山老林去冥思苦想；思科系统公司（中国）会在办公室给员工开设健身房。4月下旬的一天下午，我给思科公司的一位朋友打电话，问她：“你在公司吗？”她说：“我在家里开电话会议。”
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