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  《孟子·公孙丑上》中提到:昔者曾子谓子襄曰:“子好勇乎?吾尝闻大勇于夫子矣:自反而不缩,虽褐宽博,吾不惴焉;自反而缩,虽千万人,吾往矣。”后来有人把这句话改写的更白话一些:道之所在,虽千万人逆之,吾往矣!我们不敢妄想,有李敖谈到的那种“大人格”,但道义所在,作为媒体,我们义不容辞,必蹈火以赴。科技产业类新闻报道需要读者化、中立化,此句便是我们的理想。



□责编 曹智彪
□设计 田野

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解读紫光“PC冲动”

  
   但无论如何,未来的一年对紫光PC至关重要。董事会对PC的要求是第一年不能有一点亏损。紫光的杀手锏之一是提高服务的门槛,据说将打破三年免费上门服务这一目前PC业内服务的最高限度,对其他品牌构成的杀伤力将是不言而喻的。

  “竞争的形态也将由产品的竞争上升为公司整体的竞争,电脑的阵营将严重分化,而这将由公司的整体实力所决定。”但愿PC概念不是改制过程中紫光集团的“皇帝新装”,但愿紫光能将PC业务矢志不渝地做好...>>查看全文

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清华紫光:只赚名声不赚钱?


  尽管紫光试图拷贝联想、方正、同方、戴尔等企业在中国PC市场的成功经验,但分析人士同样认为, 紫光进入台式机领域可能面临的风险在于自身的管理能力、市场定位的失误以及市场环境的剧烈变动。因为目前台式PC市场同质化竞争日益加剧,技术更新速度越来越快,价格战越来越明显。

  不过紫光对此不以为然,并认为,越是大的市场,越是高投资、高回报、高风险。高风险是一个大的产业所必然的,而风险大小完全在于企业内部的运作能力。对于PC的市场前景,紫光充满了信心:竞争的形态也将由产品的竞争上升为公司整体的竞争,电脑的阵营将严重分化,而这将由公司的整体实力所决定。

  业界给紫光的忠告是,利润不是产品本身决定的,而是管理决定的,如果紫光有良好的管理手段,获利是必然的...>>查看全文

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10亿投资做PC 清华紫光能否避免实达之痛?


  不甘边缘,要当IT主流厂商

  在实达最辉煌的时候,实达的主要产品是终端,利润很高,1997年的实达,应该是最意气风华的时候。但是实达心中有一个更远大的理想:不愿甘于做一个IT的“边缘”公司。因为在IT行业,只有做电脑这样的“大家伙”才是真正的IT企业,这是实达进入PC市场的原动力。

  与当年的实达类似,紫光目前的主要业务是扫描仪、笔记本电脑和一些数码产品,清华紫光台式电脑事业部副总经理杨忠说:“做台式机的想法由来已久,早在1999年开始做笔记本时清华紫光集团内部就进行过讨论,当时存在两种观点,一直没定下来。”由此,紫光在IT市场之痛显而易见:没有IT的主流业务,只是个IT“边缘”公司。

  2003年紫光集团在内部进行了整合,重组业务,把过去集团三大主业中的药业、生物环保两大部分剥离出去,留下的只有IT是主业。紫光认为,作为一个完整的IT公司,PC应该是核心,这也是定位IT的上市公司不可回避的一项业务。而紫光的业务发展需求也促使紫光必须尽快引入核心业务。众所周知,紫光在IT行业同类竞争产品中成绩也颇为不菲,但没有PC,这些产品就缺少了一个载体,紫光因此也将失去更多的市场拓展机会...>>查看全文

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紫光进军PC市场 挖走同方计算机本部高级副总


  在国内PC市场,联想、方正和同方位居国产品牌的前三名,拥有强大教育背景的清华同方PC的年销售量超过百万台。清华同方的上半年业绩报告显示,与去年同期相比,清华同方商用电脑增长35%,教育行业功不可没。不久前,清华同方还整合了公司内部相关的教育业务,单独成立了教育事业部。

  但据记者了解,清华紫光新出台的PC战略中很重要的一块也是要突击教育PC市场,而且颇有势在必得的架势。出自同方公司的姬浩如今成了紫光台式PC的业务部总经理,此人曾为同方PC在教育领域的成功立下汗马功劳,自然对同方的战略很谙熟,可谓知已知彼。接近紫光的人士向记者透露,紫光进军教育PC市场的另一张王牌是软件,金洪恩董事长池宇峰最近加盟紫光任技术总监就是最明显的信号。据悉,紫光PC内将整合大量的教育类软件,而这也是紫光PC宣称不走低价路线的原因所在。很显然,紫光与同方必将在教育PC领域展开一场“遭遇战”...>>查看全文

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寻找紫光卖台式pc的理由


  清华紫光此时意欲进入台式PC领域,是逆势而为还是顺势而作?成为暴富之列或是被套牢一族?

  眼看着的机会!

  PC,作为信息社会的一个终端,它将相伴信息社会始终,尽管它的具体功能、样式会处在不断地变化之中。无论从世界或是中国自身来说,没有用上PC的潜在用户远远大于已经使用的用户。从这个意义上讲,PC并没有衰落,或者说衰落的并不是PC。

  1998、1999、2000是中国台式PC雪崩式发展的3年,但随着基数的增大,更新换代周期未到,销量趋缓,一度出现了负增长。在这种生存的压力下,许多PC厂商选择了多元化突围之路。或是向系统集成扩张,或是朝着IT服务转型,或是转战家电,或是试图回归到钢铁等传统行业;原来从家电转向PC的企业,一度挥舞着价格利器进入,但持续发展的能力显然不足。众从皆惊呼,PC行业进入了微利时代...>>查看全文

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清华紫光内部整合完毕 新团队到任年轻人担要职


  此前,紫光已完成公司的重新定位和内部业务及架构的整合。据紫光人士介绍,清华大学、科技园和紫光分居技术产业链的上、中、下游,而紫光作为上市公司,将不再局限在转化清华的科技成果,而是以创造利润为第一目标。

  在业务上,紫光剥离了全部环保业务,解决了主业不集中的弊端,成为专注IT和通讯的专营性公司。在管理架构上,建立了以品管理中心、应用管理中心和平台管理中心三大中心为统领, 下设按业务划分的多个事业部、子公司共同构成的树式结构业务群组模式。

  数据显示,紫光2002年主营业务收入达到18.99亿元,同比增长29.6%,净利润约1000万元,虽然不多,但达到了扭亏为盈的目标。2003年上半年,紫光实现主营业务收入7.8亿元,同比增长31%,实现净利润443万元,同比增长了111%...>>查看全文

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上半年实现主营收入7.8亿元 新紫光以变应变


  新定位

  清华紫光对自身的定位和使命进行了再认识,清华大学、科技园和紫光分居技术产业链的上、中、下游,清华紫光作为下游,应该着重于成熟产品的市场化和产业化。作为国内上市公司,不应该所有的产品都从技术源头做起,所有的技术都是自己的,而是要真正发挥企业的作用,利用紫光的品牌、资源和渠道优势,让好的技术和产品更好地为客户所接受,创造出好的经济效益,因此,新紫光制定了“名、利、量”的发展规划:自有品牌产品定位于做名(品牌);自有技术应用定位于做利(效益);渠道增值分销定位于做量(规模)。紫光对业务进行了重新的整合,明确了集中于IT和通讯行业,发展相关多元化的思路。经过产业分拆和资源重组,解决了长期以来多元化产业发展的资源分散弊端,成为专注IT和通讯的专营性公司。产业明晰化后,紫光股份将在IT和通讯两个方向上以扇形拓展之势,谋求全方位发展...>>查看全文

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