哲学上，回答“我是谁”之前，必须先回答“从哪里来”、“到哪里去”，回答清楚了这两个问题，“我是谁”的问题不言自明。

　　管理上，制订、执行“现行管理制度”之前，也必须先让员工搞清楚“企业过去的累积”以及“企业未来的预期”，这是因为企业“现行管理制度”在方法上只是由“过去”通往“未来”的途径，在目的上为达到企业预期服务。

　　然而，由于种种原因，企业不可能在制订、执行“现行管理制度”时，每一次都详细阐述遥远的“企业累积”以及模糊的“企业预期”，所以，这个任务只好交给“企业文化”来完成。在这个意义上，企业文化是企业管理过去和未来之间的“背景”，为企业管理达到目的服务。

　　理论是假设的推倒。企业家脑海中一开始并没有“企业文化”概念，当然也无法知道它的功用。

　　十九世纪末二十世纪初的企业家将员工定义为“理性的经济人”，认为员工行为动机就是为满足自己私利，工作目的就是为了得到经济报酬。在这种假设下，是否让员工知道所在企业的过去以及远景当然并不重要。

　　二十世纪二十年代到三十年代，“霍桑实验”使人们注意到组织中人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响；二十世纪八十年代初，日本经济的崛起，更使西方企业家意识到理性化管理缺乏人性和灵活性的弊端。

　　在“经济人”的假设不断向“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“企业文化中人”假设的演进中，企业家越来越不敢将自己的员工再当作“机器”对待，企业家越来越明白自己必须向员工交待清楚本企业的过去，必须向员工交待清楚本企业的未来，以便让员工明白企业现在所处的位置以及自我在企业中的位置。企业家发现，唯其如此，才可能充分调动员工的积极性；唯其如此，员工才能在过去和未来之间进行自我管理；唯其如此，才能实现企业与自我的共同发展，才能做到以人为本。

　　由企业文化的定义及其发展由来不难看出，企业文化并不神秘，它在内容上不过是企业过去的总结和企业未来的描述。所以，我反对“建立”优秀企业文化的提法，企业不可能脱离本企业的过去与未来空中楼阁般地建设所谓优秀的企业文化，并依靠嫁接而来的优秀企业文化获取企业发展的动力。

　　企业文化由总结而来，企业文化首先是企业在过往业务上所积累习惯的总和，作为主动性的企业在总结企业文化时当然会选取那些积极的，有利于企业达成其未来预期的习惯，而摒弃相反方向的习惯。企业在此时具有有能动性，但并不是说企业可以凭空建设“优秀企业文化”。

　　既然一个企业的文化和一个企业具体的过去和未来密不可分，那么一个企业的企业文化对另外一个企业也就只具有启发意义，而很少具有照搬价值，也很难照搬。比如，一个上了ERP的IT企业，实行扁平化和矩阵式管理，一个连网络设施都没有的面粉加工厂如果觉得扁平化和矩阵式管理是国际潮流加以模仿，其结果可想而知。现实状况当然没有这个例子夸张，但即便同在IT业，同是巨无霸企业，IBM和微软也有着截然不同的企业文化，这是因为穿西装的蓝色IBM和穿T恤的微软有着太不相同的过去和太不相同的未来预期所致。

　　由于企业的过去和未来都处在发展变化之中，所以，一个企业的文化也并非一成不变。以联想为例，求生存阶段是“有福同享、有难同当”的创业文化；求发展阶段的名言是“不以是非论英雄，只以成败论英雄”；正规化管理阶段强调的是“规则流程”，要求“认真、严格、主动、高效”辅之以“平等、信任、欣赏、亲情”；现在为度IT寒冬，联想重新拾起了创业的文化，而此时的创业文化已不是彼时之创业文化，因为现在的联想和17年前已经大不相同，文化自然螺旋式上升了。

　　如果非要总结中关村企业文化，那么它中关村企业过去和未来共性的总结，因为寻求的是共性，所以，只能抽象概括总结为创业和创新。

　　为什么创业和创新是中关村企业文化共同的特征呢？这是因为在高科技领域，创业和创新的成本最低，回报最大。在互联网领域，投资1000万的.com不见得能战胜投资100万的.com，因为.com处在发展的最前沿，谁也不知道其未来，即便再有钱也没有用，有钱也不知道该怎么花，此时，资金优势无法转化实力优势，而投资1000万的面粉厂几乎一定能战胜投资100万的面粉厂，因为谁都知道面粉厂该怎么发展，资本优势就是规模优势，规模优势就价格优势。这大约就是为什么在高科技领域大家都急着创业和创新的原因。