他的管理信条是“以结果为导向”，不太注重过程；他非常推崇松下幸之助的“人本精神”，而且在自己的管理中躬行之

　　本报记者 金错刀

　　作为3Ｇ应用的旗帜，ＳＫ电讯凭借不断推出的杀手级应用一度呼风唤雨。对ＳＫ电讯（中国）总裁刘允而言，今年的一个巨大变化是，ＳＫ电讯在中国的知名度和影响力与日俱增。

　　“我们还没有太精彩的故事，中国市场正从传统话音市场转向增值非话音的过程，它需要有人可借鉴、帮助，ＳＫ电讯堪当重任。”刘允在接受《财经时报》专访时坦承。

　　3Ｇ悬念

　　3Ｇ就是第三代移动通信名称，ＳＫ电讯可谓是3Ｇ先锋。

　　ＳＫ电讯与全球电信运营商比较，其实力并非数一数二，据ＳＫ电讯2003年第三季度财报，在用户规模上，ＳＫ电讯只有1800万用户，刚刚挤入全球前10名。但这个成立不到20年的亚洲电信运营商，目前已是全球“ＣＤＭＡ之王”，而且堪称3Ｇ先锋，2003年6月，ＳＫ电信推出世界上第一项使用ＣＤＭＡ2000 1ＸＥＶ—ＤＯ进行的可视电话业务，1ＸＥＵ—ＤＯ用户增长正在加速，每月净增25万。

　　对ＳＫ电讯而言，与其在韩国和世界市场的一路高歌相比，它在中国市场的发展更像一个巨大的问号。

　　一个疑问来自政策层面。ＳＫ电讯在中国的一个主要动作——与中国联通组建合资公司，迄今还没有取得信息产业部的正式批复，原定今年第三季度举行的挂牌仪式不得不一再推迟。

　　据刘允介绍，计划中的合资公司，联通占51％股份，ＳＫ电讯占49％。ＳＫ电讯一直被称为中国联通的幕后军师，ＳＫ电讯与中国联通成立合资公司，一度被认为是强强联盟，而现在依然悬念重重。

　　另一个悬念来自经营策略。在韩国，ＳＫ电讯3Ｇ业务的成功，得益于其独特的细分策略。比如，ＳＫ电讯根据不同年龄段的人群提供不同服务。但在中国，由于预付话费的用户比较多，这些用户的资料没法得到，ＳＫ电讯的细分之剑遭遇无形之盾。

　　还有一个变数则是来自于合作伙伴。在ＳＫ电讯的布局中，已开展了与联通、东方通信、中兴、大显的合作联盟。最近，ＳＫ电讯和东方通信合作的上海飞讯已经生变，6月，ＳＫ电讯与东方通信最终达成合资协议，东方通信和ＳＫ电讯(中国0将共同投资上海飞讯数码科技发展有限公司。但据有关媒体报道，从8月开始，ＳＫ电讯同东方通信的蜜月关系就宣告结束。ＳＫ电讯原来向上海飞讯派了两位人员去担任副总经理，但现在已全部撤出。

　　两大挑战

　　尽管在中国市场还有种种悬疑待解，但ＳＫ电讯对中国市场的信心仍出奇地坚定。其信心首先来自于刘允，他是韩国公司中少有的担当一把手的中国人。

　　刘允回忆，2001年年底，ＳＫ电讯社长表文洙面试他，曾提出两个问题：你觉得ＳＫ电讯在中国能做到什么目标？有你没你，ＳＫ电讯会有什么样的变化？

　　刘给他详尽地描述了一个近期、中期、长期的可以操作的规划，并告诉他：“ＳＫ电讯在中国有很多东西可做，你们认为不是优势的地方，我作为中国人，这些反倒是优势所在。”

　　“不少企业进入中国还是将信将疑的状态，ＳＫ电讯是下定了决心，要一口气扎到中国来。”刘允说。

　　不过，尽管中国市场已成为ＳＫ电讯的海外重镇，尽管刘允已被充分授权，但在管理上，刘允面临的仍是中韩合璧的“韩国模式”，如何使它在中国生根、开花、结果，可谓前途崎岖。

　　一大挑战是如何把ＣＤＭＡ的韩国模式本土化。与传统制造企业不同，ＳＫ电讯虽然也在中国生产手机，但ＳＫ电讯的长项却是内容服务，这些软性产品如何在中国落地可谓一片空白，包括组织架构设计都让刘允伤透了脑筋。

　　一年多来，ＳＫ电讯（中国）的组织架构已调整了两三次。最近，刘允又做了一次改动，打破原来的结构性设置，把组织结构变为以项目为中心，分成5个团队。

　　“我们不像三星、ＬＧ这种制造厂商，他们的组织模式很清晰。但电信运营商在中国的组织模式不是很清晰，部门怎么设置，责任怎么分配，韩国员工做什么，中国员工做什么，都需要进一步去完善。”刘允说。

　　另一大挑战则是如何使中韩员工实现无缝链接。在ＳＫ电讯，韩国员工被称为“驻在员”，ＳＫ电讯有不少“驻在员”，但由于文化、价值观不同，中韩员工间势必有一些矛盾所在。

　　对刘允而言，ＳＫ电讯的核心竞争力掌握在“驻在员”手里，但在具体执行上，则需要中国员工通力配合，为了目标一致，刘允必须形成公司的“ｏｎｅ ｖｏｉｃｅ”（一个声音）。

　　激情管理

　　40多岁的刘允属于激情的少壮派，但他在电信市场也算资历深厚。

　　刘允攻读博士时研究的就是电信，毕业后先后出任过新加坡电信公司中国区业务发展总监、马来西亚金狮集团中国电信部总经理、国际航空电信集团中国区总裁，以及美国最大电子商务平台公司ＦｒｅｅＭａｒｋｅｔｓ Ｉｎｃ中国区总裁。

　　他的管理信条是“以结果为导向”，不太注重过程。为了使员工理解自己的理念，刘常跟员工讲一个故事：“一个员工花12小时，晚上熬夜才做完工作，另一个员工只花6个小时就做完了，下班后去享受自己的生活。两个人的工作结果都一样，我绝对不会奖励第一个。”

　　但不要以为他是无为而治，他在具体执行过程中常事必躬亲，经常会突击抽查员工的工作。

　　受自己风格的影响，刘允在公司非常强调激情管理，“我是想形成一种和谐、开心的工作氛围，既紧张又活泼，既严密又公开，既专业又人性”。刘的下属曾评价他，工作起来属于很投入卖命的人，在工作情绪很高时，就会执着工作而把其他一切都先放在脑后。

　　“我绝对不会要一个平淡无奇的员工。”刘允的激情风格也影响到他的人才观，刘允选人会考虑三个因素：第一要认同他本人的理念；第二，不只是来做份工作，而是来做份贡献；第三，要比较有激情。

　　刘允非常推崇松下幸之助的“人本精神”，而且在自己的管理中躬行之。比如，在团结中韩员工方面，他的策略是宣传一种共存共生的价值观，效果非常显著。

　　记者问刘允，一个ＣＥＯ的素质是什么，他如此回答：“坚定；其次，对事业的执着，这是一种持续性的执行，因为下属在看着你，你决定的事情，不去执行它，下属是不服气的；第三，以身作则很重要，让大家看到你就是一个榜样。有能力、有水平很重要，更重要的是，你要把这种水平显示出来。”

　　“我比较推崇的是不断否定自己，把自己的以前忘却，然后更新自己。”刘允说。

　　□ 刘允小档案

　　2002年4月 就任ＳＫ电讯中国区ＣＥＯ

　　2002年2月 加入ＳＫ电讯公司

　　1983年 毕业于北京师范大学数学系,后赴丹麦理工大学深造，获得电信管理博士学位

　　刘允曾在日本ＮＴＴ公司、新加坡电信公司、马来西亚金狮电信公司、国际航空电信(ＳＩＴＡ)公司及美国电子商务平台(ＦｒｅｅＭａｒｋｅｔｓ Ｉｎｃ)公司担任各种要职