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IT频道 > 第十八届广告节—广告人

专访国美副总裁何阳青

2011年09月27日10:19
 

   主持人:何总,您好,首先恭喜您获得中国广告主长城奖、人物奖、功勋奖。接下来我们来聊一聊,国美的故事。您感觉从经营理念来说的话,咱们国美经历了几个发展阶段?原来您也是从供应商这边过来的,这几个阶段怎么划分?我们知道99年的时候到天津,这个可能算一个比较大的阶段,想听听您的观点。

  何阳青:中国家电连锁从雏形到今天,差不多25年的时间了。在这25年里中国家电零售实际上经历了从非连锁到连锁再到规模扩张的一个发展过程,如果要划分发展阶段的话,我认为可分成三个阶段。

  第一个阶段是连锁渠道雏形的形成阶段。实际上25年前中国并没有连锁的概念,当时国美电器在北京有十几家门店,但门店名称不一样,有的叫国美有的叫国豪。在1993年,国美电器总公司在北京前门成立,旗下的六家商城统一命名为"国美电器",并全面贯彻实施了"五个统一"的方针,统一名称,统一形象,统一价格,统一服务,统一供货,大大增强了消费者对连锁的认知,开创了中国家电零售业连锁经营的初期形态。

  第二个阶段中国家电连锁业开始了跨区域拓展经营。进军天津是国美走出北京地区的第一步,至此国美拉开了全国扩张的序幕。当时存在两种模式,一种是地方性连锁比如说大连的大商、武汉的工贸包括我们现在控股的北京大中,另一种就是国美这种跨区域的连锁,这种连锁可以实现在全国的复制,包括后来者也都在走跨区域连锁。跨区域连锁应该来讲是国美最早走出来的,这种模式是一种可复制性的模式,有机会形成全国连锁。

  连锁行业发展的第三阶段就是全国扩张的阶段,由于跨区域连锁的成功使得可复制性越来越强,2004年以后零售行业就进入了全国扩张的阶段,其基本条件就是当时主要的零售行业具备了上市的机会,国美选择在香港上市,有了足够的资本支持,使得我们更快在全国扩张。这个扩张阶段实际上也有两种模式,一种是收购兼并加自我开店的模式,国美走的就是这种模式,这也可以说是家电连锁行业的整合阶段,通过收购兼并目前国美旗下共有国美电器、大中电器、三联商社、永乐生活电器,还有东北的黑天鹅、常州金太阳、武汉中商,也是通过这个阶段整合起来。通过梳理我国家电零售的历史可以发展,国美不仅成为我国家电零售连锁行业的开创者和领导者,而且也是中国最大的家电连锁企业,在门店数量、销售规模和品牌价值方面,都是行业第一。目前,国美的品牌价值已经接近六百亿元,位列零售行业品牌价值第一。

  第四个阶段,我认为是从今天到未来五至十年的这个发展中,这实际上是一个门店分类、精细化运营和满足消费者差异化需求的发展阶段,这对中国家电连锁业而言,是一个非常重大的转型,不是简单的开店就能发展,而是要形成的是具备国际化的核心竞争力的阶段。早在2010年初,国美集团就已经制定了五年的发展规划,在未来五年发展里要形成并强化国际化的经营能力,主要表现在四个方面:第一是客户管理能力,目前消费者的差异化需求越来越明显,零售企业不能再仅仅依靠单纯的价格优势来满足消费者,而是要满足消费者更多的需求。这样才能获得消费者的持续认可。第二是供需链的管理和协同能力。零售企业要给消费者提供最好的商品,最低的价格,同时性价比也要最高,靠得不是和供应商的博弈,而是零供双方的供应链协作能力,只有上游制造企业和下游零售企业共同服务消费者才能够实现多方共赢。第三,就是作为零售行业本身核心的基础建设能力,包括物流的建设能力、信息系统的升级能力和信息系统的管理能力。目前国美在用的信息系统应该是国际上最先进的信息系统。物流方面,国美现在也处于行业领先位置,但在今年和未来一段时间国美还要优化物流网络平台建设。第四是商品经营能力或者叫单店经营能力,只有通过商品经营才能提升门店经营质量,门店经营能力也是零售行业的关键性指标,目前也是资本市场对零售行业最关注的指标。以上提到的前三大能力最终集合表现在单店的经营能力上面。

  经过了25年的发展,我国的零售行业才发展到今天的规模,未来将朝着精细化运营的方向发展,但精细化发展的阶段也是规模化扩张的阶段。因为中国的市场空间还非常大,而国美也仅仅只占到了整个中国市场12%的份额,发展空间还很大,今后国美将会延续"精细化运营与规模化扩张"并举的战略举措。

  主持人:这里面有一个关键点就是消费者,您认为这两年消费者有什么变化?

  何阳青:我们已经连续五年每年都请第三方的专业调研公司对中国的消费者特别是购买消费类电子产品的消费者进行调研和分析。

  大的来讲消费需求有三大类,一类是新婚消费群体,主要是年轻消费群体。另外一部分事业有成追求品质生活,他"搬入新居从两室一厅搬到公寓或者别墅或者现在购买新房"的这部分人,我们把他定位为家装消费群体。第三部分是消费群体品质生活需求的改变,从CRT电视到液晶电视这种更新换代的消费群体。

  我们在细分、研究消费群体的时候发现,中国的消费者现在的需求确实是越来越差异化。分析完后我们发现了四类消费群体,第一类消费群体叫做意见领袖的品牌忠诚度的消费群体,当某一个消费者对他使用过的某一些品牌认可完以后,比如一些国际品牌夏普、索尼、三星或者是国内的比如格力、美的、海尔,这些品牌可能在这些消费者心目中已经形成了一种品牌的追随者,所以这类消费群体在国美门店购买的时候原则上会直接寻找他自己喜爱的品牌,我们叫做品牌倾向性的非群体。这类消费群体大概能占整个消费群体的28%左右,比例相当大。根据这类消费群体的需求,我们在门店的商品展示和经营上面就突出了这一类意见领袖喜爱的品牌,使消费者在门店能够和他所心仪的品牌进行互动。

  第二类消费群体是性价比的消费群体,这部分消费群体更注重的是商品的功能和价格的优势,我们叫比较有理性的消费群体。针对这部分消费群体,我们会按规格和档次抽样,让消费者可以在不同的品牌、同样规格和性能商品之间进行选择和比较。这类消费群体大概也占20%左右。

  第三类消费群体是体验型消费群体,以前的概念叫追求新品,实际上现在更多的是在追求一种与商品的互动性。比如平板电脑、3D电视等。消费者在卖场可以通过和商品进行互动,体验完以后能认知更多的商品功能、性价比等,这类消费群体我们把它归类为一个体验型的消费群体。零售企业不仅是一个产品展示、销售平台,同时也是一个体验和服务平台。这种消费群体实际有差异化需求的,针对此我们也形成了差异化的服务。

  第四类消费群体就是价格敏感型消费群体,他追求的就是商品的价格,哪个价格更低就购买哪一个。总起来核心就是这四类消费群体,我们针对这四类消费群体的不同需求在终端门店上都给予了不同的服务,以兼顾到所有消费者的需求。

  主持人:作为国美负责品牌方面的负责人,未来是否会针对不同群体进行不同的传播?

  何阳青:是的。

  从品牌的角度来讲,品牌应该是有感知的品牌,就是让消费者认知这个品牌的同时跟他的需求相结合。所以我们对于四类不同的消费群体在不同的阶段通过品牌和广告的主诉求去满足他的要求。比如说我们会重点强调低价和增值服务这两个部分,所以我们在整体的宣传上面会围绕着性价比、价格和给消费者的N个保证和N种服务。虽然说零售行业的核心最终体现在价格上面,但价格并不是唯一的。无论是在品牌宣传上还是在营销上都仅仅围绕消费者的需求,只有这样他才会对认可这个品牌。如果宣传与消费需求不一致的话,你说的再多也无用,等于这种成本是很高的。

  主持人:这几类消费者传播所用的媒体或者活动的类型也不一样。

  何阳青:确实不一样。

  目前存在四大类的消费者群体,但我们会根据这四类消费者的生活和接触到的信息触点来进行合理的传播。从目前的广告媒体来看,比如说互联网,我们研究发现消费者一天里面接触线上的部分频次应该来讲是最多的。比如说他上班的时间、晚上回家的时间、星期六星期天休息的时间,他都会上网去了解各种资讯。我们也发现消费者购买商品的时候,更多的是通过网络咨询、了解企业的服务诚信包括商品等。所以通过互联网的传播,未来将会是一个更大比例的提升。国美这两年也在这方面投入了比较多的费用,以前的广告费用和宣传比较单一,主要在报纸广告上面,现在是一个立体的投放渠道,如电视广告、网络广告、平面广告和平媒广告。但我们不同的阶段广告投放的比例也是不一样,比如说大型节假日的时候类似五一、十一的节日会以全媒体覆盖的宣传模式,平日很注重网络宣传。

  主持人:国美在传播过程中是不是对媒体也会进行这种细分?

  何阳青:是的。刚才谈到我们对消费者进行了细分,不同的消费群体我们提供不同的解决方案或传播方案,这四类消费群体因为关注的需求不同,所以接触的媒体也不太一样,我们会依据他接触媒体的权重来进行分解,让消费者更方便地了解他所需要的信息,使传播更加精准。

  主持人:多年前国美做鹏润家电的时候业态是很好的,但当地的市场环境还不是十分成熟。现在新活馆做起来环境怎么样,对这种业态来说环境是不是成熟?

  何阳青:当时鹏润这个门店是纯高端的门店,当时存在这部分高端客户,但对于当时的中国消费群体来讲,是有些超前。

  实际上是国美根据不同的消费需求进行了不同门店形态的分类。目前国美的整体门店达到了1500家,今年还要开480家门店,很快就要达到两千家的门店规模。在众多的门店里面有不同的门店形态,或者根据门店面积大小,或者根据门店所处在商圈的不同形成不同门店的商品组合。

  另外我们也会有超大型的门店形态如新活馆门店,新活馆门店要求的面积是一万平米以上甚至两万平米,产品必须极度丰富,卖场布局和商品的出样、服务都与普通卖场不同,我们追求的是最高的服务质量。通过三年的培育和实践,新活馆门店目前的效果非常明显,比如北京中塔新活馆店在模式改造之前年销售八个亿,通过改造和服务提升,目前的销售规模已经突破20个亿,实现了一倍以上的增长,这也体现出了消费者对差异化门店模式的认可。从运营角度来看,对门店消费形态的精准定位、不同门店不同商品的出样和差异化服务,其实就是提升单店经营质量非常重要的组成部分。

  主持人:刚才您提到供应链优化,听说也是因为这两年国美跟供应商的合作关系越来越好,越来越优化的趋向,具体情况怎么样?

  何阳青:过去整个制造行业的利润较低其实不是零售造成的,更多是这个行业的不正当竞争或者说供需不对接造成的。当然作为家电产业链的其中一环,我们也看到了这样一个不太好的现象,所以现在国美致力于推动产业供需链的建设,与供应商一起去满足消费需求,管理好整个供需链。所以当时国美连续五年每年花三百万的费用举行供应商和零售商的高峰家电论坛会,通过这个高峰论坛会我们实际一直在探讨如何使得行业能够更加健康有序的发展,这是国美一直在努力做的一项工作。现在国美升级ERP系统,也是基于这一目的,通过与上游供应商实现对消费信息的无缝对接,来实现零工双方的协同,从而提高了整条供应链的效率,效率快了也相当于总体成本降低了,最终受惠的是三方。

  主持人:我这两天一直在观察,像卡萨帝、雅典娜这种单品创立新的品牌,其实跟零售商给它的一些信息和帮助是有关系的,包括给它的压力;同时为了提高利润制造商也会做这种创新。平时你们会给供应商反馈一些怎样的信息和建议?

  何阳青:我们一直追求并努力实现与供应商之间的无缝对接,其中包括客户体系的对接。国美有四千万会员和拥有五百个席位的大型呼叫中心,每天会接到无数消费者购物后的体验反馈,在充分收集消费者信息后国美会有一个完整的系统的分析,分析完以后我们会把分析的结果和供应商去分享。为供应商在未来的商品研发上和市场营销策略制定方面提供依据。

  第二方面,我们与战略性合作供应商进行ERP系统的对接,供应商能够在工厂里看到库存情况、商品销售情况,甚至还可以看到在国美1500家门店中每一家门店每小时的销售情况。这实际形成了信息的无缝对接,使国美与供应商双方都达到提高效率降低成本的效果,这也是近几年国美不断得到供应商肯定的重要原因。

  主持人:我参加过你们的供应商品牌大会,我能体会到国美内部有一种比较独特的销售文化或者营销文化。您03年进国美到今天快十年了,您体会国美的企业文化是什么?这两年国美在向细分市场走,向二三线市场走,这个文化石不是有一些变化?

  何阳青:一个企业的文化实际上是这个企业的基因,是经过多年沉淀积累下来的。国美文化的形成实际上是伴随着国美作为中国家电连锁开创者的发展历程逐渐形成的。国美首先开创了中国家电连锁销售模式,从区域连锁到跨区域连锁、再到全国连锁的每一个创新阶段,国美都引领着零售行业的发展趋势。这样就形成国美文化的一个品质,就是不断创新,同时肩负着行业领导者的责任,这种责任使国美承担起做大做强中国零售业的使命。有人把国美比成狼性文化,也有人把国美比成鹰文化,我觉得两者都有。狼性文化在国美体现得非常清晰,是一种必胜的团队精神。鹰文化体现在国美是精准、快速反应而且敢于不断挑战自己、解剖自己的精神。这两种文化的结合体现出国美的内涵就是国美的强大的执行能力。

(责任编辑:周涛)

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