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Zappos创始人批露出售内幕:红杉重钱不重文化

来源:搜狐IT
2010年06月08日07:12
Zappos创始人谢家华
Zappos创始人谢家华

    【搜狐IT消息】北京时间6月8日消息,Zappos创始人谢家华发表文章,回顾了亚马逊收购Zappos的前前后后。他透露说,自己从未想出售公司,只是在经济不景气之下,创始企业受累资本压力,而注重利润的红杉资本为了保持财务水平较佳,要求削减员工福利。最终,董事会意见一分为二。谢家华深信企业文化是公司长胜之道,无奈之下求助亚马逊,最终重整董事会,以全股票交易与亚马逊合并。下面是全文:

    Zappos的长胜之道:企业文化致胜

  亚马逊第一次提出收购Zappos,我们不假思索就拒绝了。

  那是2005年的夏天,在过去五年,我们倾尽心血,投下我所有的钱,最后终于在正确之路上看见曙光。

  Zappos在网上销售鞋子与服装,然而之所以比竞争对手卓越,主要是我们将企业文化看得比它们高。为此,我们将赌注下在员工身上——永远支付100%的卫生保险金,在个人发展开支上耗资不菲,比起一般的客服中心,我们给服务员更多自由,我们因此能比竞争对手提供更好的服务。更好的服务能吸引回头客,它也意味着低成本的市场推销,高利润和长期增长。让人吃惊的是一切都很管用。到2005年,我们的毛商品销售额达到3.7亿美元,进了Inc 500公司。我们依然没有盈利,但已经接近突破点了,我们的营收增长很快。

  那时,我们所用的钱用来卖鞋子,但希望却是能最终扩展到其它业务。我们看到让Zappos成为世界品牌的可能,如维珍一样,除了不需要它的时尚与酷的特色,Zappos将跟提供最佳服务有关。这个计划让将使Zappos销售额在2010年增长到10亿美元,并最终上市。

  与我们公司文化有关的主张,它的能量远未被证明。2005年,亚马逊的创始人贝佐斯访问我们的总部,我对他说,我知道在亚马逊的眼中,Zappos只是一家领先的鞋业公司。如果我们出售,Zappos可能会挤进亚马逊的运营部门,我们的品牌与文化有消失风险。

  正因如此,我告诉贝佐斯,我们对任何价格出售都没有兴趣,我感觉我们才刚刚起步。

    经济危机下VC恐惧:董事会分歧带来压力

  四年后,亚马逊又打来电话,我再一次说NO。从2005年至今,我们的销售一直节节高升,到2008年已经超过10亿美元,比原定计划提前2年实现。现在我们盈利了,我们的文化也更强了。按照计划,我们会保持独立并最终上市。

  但我们的董事会董事不这么想。在早期,我依靠自己的资本维持运营,但最终还是从外部投资者融资数千万美元,包括来自红杉的4800万美元。正如所有的VC一样,红杉也希望投资获得丰厚回报——最好是IPO,如果经济回暖,上市只需要多等几年,然而经济衰退与信贷危机给Zappos带来压力,我们的投资者成了一个不确定因素。

  当时,Zappos依靠1亿美元的循环信用额度来购买货物。但我们的贷款合同却要求每月上报预期营收和赢利目标。如果我们没能达到数据,哪里只是差一点点,银行就有权走开,从而制造一场现金流危机,理论上还可以让我们破产。2009年早期,处在如此窘境,没有多少银行愿意给我们送上1亿美元。

  这还只是冰山一角。我们的信用评级是“Asset Backed:按揭抵押”,也就是说我们可以按我们的库存价值借贷50%-60%。但是资产值却并不基于我们已经支付的库存;而是基于在公司清盘时可获得的资产。由于金融危机腐蚀,库存的估价就开始下滑,这意味着我们即使数字达标,最终也可能没有足够现金买回库存。

  恶劣的形式与我们的业务表现完全无关,但它让董事会成员越来越紧张。一些董事会成员本来就将公司文化视为“宠物计划”,他们管这叫“东尼的社交体验”。我对此并不同意。我坚信:让文化正确是一个公司的首要之事。但董事会选择了惯常观点:企业应当以赢利为焦点,然后再用利润为员工做好事。董事会的态度很明显,我的“社交体验”会制造好的公关效果,但对整个业务无益。不论谁当CEO,我当也一样,董事都会要CEO少花点时间关心员工快乐不快乐,多把时间花在卖鞋上。

  从某种层面上看,我是赞同董事会立场的。可事实是如果我们撤回文化元素,对短期的财务表现可能是正面的。我们在短期内削减开支,也不会冲击销售。但从长期来看,我十分确信它会毁了我建立的一切。

    重新与亚马逊牵手 

  到2009年早期,我们陷入僵局。因为一套复杂的法律架构,我有效控制了公司的普通股,董事会也不能强迫出售公司。但在5个人的董事会中,只有两个是我这边的,我,还有CFO Alfred Lin,只有我们赞同公司的文化。事情看起来很悬,如果经济依然不景气,董事会会炒了我另请高明,新CEO可能只会关心利润最大化。威胁并没有表面化,但我可以说那将是我们的方向。

  对我和Alfred来说,那时压力极大。但我们曾度过重重难关,而这次只是另一个必须面对的挑战。我们集思广益,试图从董事会突围。我们实在不愿出售公司,并走向其它道路。对我们来说,Zappos不只是一份工作,它是一种呼唤。所以我们有了一个计划:收购董事会其他成员的股份。

  我们算了算,要收购需要量2亿美元。我们一直与潜在投资者洽谈,亚马逊与Alfred接触,想买下Zappos。尽管在我看来这并非上上之策,Alfred感觉到亚马逊这次可能会更开明些,也许能让Zappos保持独立运营。况且它开的价格足够高,大到我们无法忽视,因为忽视会让我们对股东不诚信。

    我与贝佐斯:共同的企业理念

  4月,我飞到西雅图,与贝佐斯谈了一小时。我向它表达了对Zappos的一己之见,当中的大多数是关于文化。在表述的最后,我大讲“快乐科学”,以及我们如何应用它来更好地服务客户与员工。

  也不知怎么回事,贝佐斯说:“你知不知道,人们非常不擅长预测哪些东西会让他们高兴?”

  这句话刚好是我接下来在幻灯片上要说的。我放了幻灯片,然后说:“是的,不过很显然你在预测幻灯片上很有一套。”看起来亚马逊认同了我们的公司文化,包括我们的强劲销售。

  除此,我还有一些担忧。贝佐斯做生意的方法与我们非常不同,当中的一个方法是,他提供给大量用户的体验是低价销售,Zappos却在价格上不竞争。如果亚马逊得到许多客服电话,它将会分析原因——可能是产品描述上存有迷惑——他们会努力解决问题,从而减少电话数量,从而让价格更低。但在Zappos却不同,我们希望用户来电话。我们相信:与客户形成个人的、情绪上的交流是提供最佳服务的上策。

  与贝佐斯交流时,我意识到我们二人在公司上也存在共通点。亚马逊为客户尽己所能,对我也一样,即使短期内对财务不利。Zappos有同样的目标,只是在行事上有不同的哲学观。

  我离开西雅图,当时心中十分确定亚马逊就是最好的合作伙伴,比董事会的人更适合,也比外部投资者更合适。我的董事会想立马退出,我们却想建立持久的企业,在业务上扩张。与亚马逊同行,我们可以持续建立自己的文化和业务,我们对自己而言是自由的。

  随后,我们立马与亚马逊展开洽谈。亚马逊最初想现金买下Zappos,那与我们初衷不一致。我们觉得,现金交易显得我们很想卖掉公司,所以我们提议全部股票交易。Zappos股东可以自由兑换亚马逊股票。我们认为这种交易不像收购,倒像是联姻。打个比方,全股票交易就像新婚夫妇开一个联名帐号。

    告诉员工们:一切未变

  6月,贝佐斯正式提议股票收购Zappos,6月20日,公司董事会通过收购。我们说服亚马逊,自己告诉管理层这个坏消息。大约在6月22日中午,在闭市后半小时到一小时,交易宣布了,我站培训室里,对着大约50名资深员工,向他们解释我们的决定。那是我一生中最重要的演讲。

  我讲了半小时,希望他们向自己的下属讲清一件事:公司没有改变。他们应该继续任职,Zappos文化依然是大家的。不同的是现在我们可以更快速地做新的事情了。

  最初,室内的人都很焦灼,有些人甚至假设我要离开公司,另一些则不知想什么,当我一说话,从他们脸上我看到安慰之情。大伙回到办公桌,聚集自己的员工,告诉他们发生的一切。两个小时后,所有员工都去工作了。在走廊里,我听到一些员工说得到亚马逊的资源后如何如何开心。两天后,我召集拉斯维加斯员工开会,那儿大约700人,我回答他们的提问。我觉得自己的旅程到了另一个阶段。

  收购于11月1日结束,总价值12亿美元。红杉在我们的投资价值2.48亿美元。我们的董事会迎来新面孔,除了我与贝佐斯还有两名亚马逊高管,两个Zappos高管。作为CEO,我每个季度向董事会报告一次,Zappos对营收与盈利负责。不同于我们之前的董事,我们的新董事会似乎理解文化对于长期成功的重要。事实上,亚马逊的一个营销中心最近也准备试用Zappos的策略,如果新员工工作不快乐,可以领取2000美元后离职。

  另一方面,Zappos继续独立运营。(Stan)

  

(责任编辑:胡涛)
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