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淘宝2.0

2009年07月06日16:27 [我来说两句] [字号: ]

来源:《IT经理世界》

  规模迅速放大的淘宝网遇到了新威胁,御敌之策:用一个开放性的商业生态系统“化敌为友”。

  作者:李黎

  2009年 ,马云(马云新闻,马云说吧)旗下的淘宝网似乎更加所向披靡,这家亚洲最大的网络零售商日交易额已接近5亿元,并为今年制定了2500亿元的销售目标。

  这一数字不仅会把国美、苏宁等国内家电连锁企业远远抛在身后,而且将接近甚至超越马云圈定的标杆企业美国亚马逊公司(Amazon)的销售额。更令对手们艳羡的是,淘宝已占据国内C2C市场超过80%的市场份额,并逐渐实现自身的收支平衡。

  即便如此,马云仍时刻保持着警觉。事实上,就在马云热情地向大学生推广淘宝、鼓励创业的同时,淘宝在国内的一些“真正敌人”也逐渐浮出水面。

  一个明显的迹象是,尽管淘宝2008年卖出1366万部手机,接近国内手机市场份额的10%,许多消费者仍然喜欢到京东商城等B2C网站购买数码产品。由于订单猛增,春节期间京东商城甚至发生了物流危机,显示了其对淘宝造成的潜在威胁。

  威胁不仅在数码产品领域,众多B2C垂直网站也开始吸引消费者的目光,它们曾经或正在分流淘宝的客户群,比如大家买书会去卓越亚马逊和当当,买衬衫可能去VANCL,买钻石首饰会去钻石小鸟、九钻网或者戴维尼⋯⋯

  一些曾经的淘宝大卖家,也迁出淘宝,开始了独立垂直网站之旅。比如钻石小鸟就是从淘宝脱胎而出。

  相比可能的外部竞争,淘宝的内部压力同样巨大。尽管自身的盈利问题逐渐好转,但如何增加网商的流量、盈利水平、粘合度,始终是马云,以及淘宝网总裁陆兆禧不得不费尽脑汁思考的问题。

  内忧外患,淘宝如何面对这些日益显性的威胁?6月22日,淘宝宣布其开放性平台全面运行,任何独立垂直类电子商务网站今后都可与淘宝进行后台对接。

  这一看似平淡的策略实则极富想象力,这是去年9月马云启动“大淘宝战略”的核心——通过构建一个开放性平台,打造出与合作伙伴共同成长的商业生态系统,让淘宝成为电子商务基础服务提供商。

  具体而言,如果某家品牌商要在淘宝开店,则可以通过淘宝开放的API(应用程序接口),将自己的网站与淘宝对接。这家品牌商既可以在淘宝上招徕生意,又能独立拥有自己的网站。品牌商将按销售额的一定比例与淘宝进行分账,这也是大淘宝今后的盈利模式。如果这家品牌商无力自建网站,可以借助淘宝的IT能力建立一个电子商务网站,但在这家网站首页的某个地方,会标有“Power by Taobao”。

  这一模式其实是亚马逊的杰作,淘宝是效仿者。借助内部庞大的IT基础设施,亚马逊已经向众多外部企业提供服务。比如全美第二大零售商Target将互联网销售的全套流程——从建立电子商务网站到后台物流、接单等全部外包给亚马逊。

  2007年,从美国硅谷回来的路鹏加盟淘宝,成为负责技术的副总裁后,淘宝便开始大力推行开放策略。路鹏试图通过建立一个多接口的开放性平台,将大量合作伙伴集结在淘宝周围。

  通过与众多弱小的竞争者形成共生关系,淘宝不仅可以给未来的主要竞争对手造就高门槛,也由此从一家电子商务交易平台,下沉为电子商务基础服务提供商,并成为行业标准的制定者。目前,越来越多的区域型、垂直型以及品牌专卖型的独立零售网站已经运行在“Power by Taobao”基础上,比如日本服饰品牌优衣库,其独立网站就是“Power by Taobao”的尝试,尽管独立网站与淘宝上的网店风格不一样,但是两家店的后台却是互连互通。

  值得一提的是,淘宝的野心不仅限于将品牌商纳入其商业生态系统,那些人气旺盛的博客、SNS社区、娱乐、工作交流为核心的非零售站点,都是淘宝建立开放性平台拉拢的对象。不难想象,淘宝的这一策略很可能在未来进一步颠覆中国电子商务的生态。

  但大淘宝战略能否取得成功仍取决于淘宝自身的资源整合能力。传统企业开展互联网业务时,除了建立电子商务站点和进行网络推广外,如何建立一套适应于电子商务的后台供应链体系,包括仓储、物流、配送等更加重要,这是目前“Power by Taobao”无法解决的。如果不能迅速完善这些能力,淘宝将难以吸引众多的垂直网站,尤其是大企业网站加入。

  当然,这也给了第三方服务提供商们新的机会,目前已经有一批聚集在淘宝周围的第三方服务提供商,它们的成长将是大淘宝的有益补充。

(责任编辑:romp)
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