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《财富》:惠普CEO是美国最优秀公司管理者之一


Mark Hurd的光辉时刻

  他孜孜不倦地追求盈利数字和执行能力的提升。换句话说,惠普CEO Mark Hurd是在经济衰退时期经营公司的合适人选。但是他是一名经得起时代考验的CEO吗?

  家住加利福尼亚的Mark Hurd每天早上4:45肯定会准时醒来,根本不用闹钟。根据Hurd的观点,在这个时间东部时区的竞争对手应该早就投入了工作,试图抢占先机 — Hurd用比较委婉的措辞暗示了竞争对手用来打击他的可能手段,这促使他天没亮就赶紧从床上爬起来了。

这便是全球最具竞争力的首席执行官的思维方式。在成为电脑销售员之前,Mark Hurd曾是一名出色的大学网球选手,他酷爱数字,却极其厌恶聚光灯。在出任惠普CEO的四年时间里,他带领惠普从被许多大企业踩在脚下的小角色发展成为当前世界上最大的技术公司,而且还是最受推崇的公司之一(位于第30位):惠普2008年的收入高达1180亿美元,远远超过竞争对手IBM的1040亿美元。然而,惠普不只规模最大,而且已然成为业界的效率基准,不仅运营能力非常出色,产品的吸引力更是有口皆碑。Hurd来惠普之前只是美国中西部小型ATM制造商NCR的CEO,他于2005年4月刚来硅谷时非常不被看好,但惠普却在他的带领下发展成了一个拥有321,000名员工的大型企业。加拿大蒙特利尔银行的安全分析师Keith Bachman十年前曾就职于惠普战略规划部门,他对Hurd的评价是:“他是一个务实的实干家,办事能力让人敬佩不已。在我认识的所有高管中,他是最会节省系统成本的一个。”

  Hurd有关成本节省的决策可以帮助惠普成功度过这次经济危机,甚至继续提高盈利。惠普最近预测它在2009年的销售额将下降5%,而Hurd却仍计划将盈利提高将近6%。他计划利用公司的财务优势收购其它公司 — 资产负债表显示惠普仍有110亿美元的现金可用,例如惠普在2008年斥资130亿美元收购了规模很大但根基不牢的信息技术咨询公司EDS。他还提出这样一种愿景,既推出全面的产品和服务,确保客户无需再从其他厂商那里购买计算、打印和技术服务产品。上一任CEO Carly Fiorina在惠普广度和深度拓展方面的成就为Hurd的计划奠定了良好的基础。正是Carly Fiorina在2001年发起了轰动业界的Compaq收购活动。

  Hurd利用他的高效率将惠普与Compaq合并后的优势完全发挥出来,至今为止尚未因为经济不景气而裁掉一名员工。然而,Hurd刚刚接任CEO后便大刀阔斧得进行裁员,坎掉了15,200个职位,约为总数的10%,当时还是在经济较繁荣的时期。(当然当前的惠普员工并不是一点压力以没有:大多数惠普员工的基本薪资都有所减少,包括Hurd在内。)“我们认为先解雇老员工然后再立即招聘新员工将会耗费大量成本,而且风险非常高。”Hurd表示, 他目前并没有任何裁员计划,但如果经济继续下滑他将不排除实施“劳动力优化”方案。

  Hurd在交叉分析方面的能力极为出色,具有非常强的控制欲,然而现年52岁的他仍无法证明自己是一个杰出的建设者。他在出任惠普CEO一年后便稳固了惠普的地位,但也是从那一刻起他便一直承受相关人士关于他无法胜任建设者角色的指责。惠普曾经是最具创新精神的大型技术公司之一。现在,除了盈利停止增长的打印机产品组合之外,惠普大多数硬件采用的都是行业标准技术。(阅读:Microsoft软件和Intel芯片。)如果这种状况一直持续下去,随着时间的流逝,惠普的增长速度将只能达到业界的平均水平,而且降低成本也会成为惠普提高利润率的唯一途径。与之形成鲜明对比的是惠普在Palo Alto的邻居兼竞争对手Apple(在世界上最受推崇的公司中排名第一),Apple将以目标市场为中心的创新和高度可预测的运营紧密地结合在一起。哈佛商学院教授Michael Tushman的研究验证了压力对创新的负面影响,他指出:“一味追求效率也会产生严重的负面影响。在大多数总经理的心目中,当前的确定性远远胜过未来的不确定性。”

  如果说Hurd是一名只会节约成本的管理者未免有失偏颇,不过他确实是一个顽固的左脑思考者。他自己会制定一张表格,记录和分析他一天的工作。正是这种强迫性让他成为经济困难时期的理想CEO人选。不过,他是否能够成为经得起时代考验的CEO还要看他懂不懂得重用和激励公司内的右脑思考者。

  Hurd非常具有影响力,他不断向公司员工灌输高效运营的思想。对于销售人员来说,2月中旬的某个星期天是一个神圣的日子:NBA全明星比赛在凤凰城美国航空中心隆重举行。正好借此机会好好感谢全球各地促成大量惠普销售的有功人员。现在,这一尽情呐喊和一睹名人风采的盛事已结束几个小时了,Hurd和他的客户在场地附近的无窗舞厅内交谈了近两个小时。

  Hurd正在向他们介绍如何像惠普一样彻底改造自身的企业。参加这次会谈的都是惠普图片印刷产品的购买者,包括American Express和DirecTV这种大型企业以及像直邮印刷公司Amazingmail.com这样的小公司。Hurd向这些高管人员解释说,惠普将它在全国范围内所使用的软件应用数量从6,000缩减为1,500,并且对数据中心(即用来存放技术基础设施平台的电脑仓库)进行了整合,从85个减少为6个。。此外,惠普IT部门从19,000人缩减为8,000,这样公司便能够利用节省出来的资本雇佣更多的销售人员。

  Hurd向IT经理们传授自己的经验,他认为,如果惠普客户也能够精简自己的企业,那他们将成为战胜经济危机的英雄人物。这时有人指着惠普销售高管Monte Rector问道:“如果Monte希望配置属于他自己的CRM系统,您会如何处理?”(CRM指能够追踪记录销售团队业绩的客户关系管理软件。)技术高管几乎每天都会遇到经理人们对他们提出类似要求,希望能够获得可正常工作的设备。Hurd的回答明确地向大家传达了这样一个讯息:惠普花费了很多人力物力才为整个公司选择了一个CRM系统,将不会再去满足额外的技术要求。Hurd的原话是:“如果Monte希望拥有他自己的CRM系统,而且已经采取行动了,那么Monte以后都不会再出现在惠普。”听到这一回答,大家都不仅笑出声 — Rector也很理解。

  Hurd这样宣传减少技术设施的使用似乎不合常规。为什么惠普说服客户减少使用他们销售的产品反而还会获益呢?事实上,这一强制措施充分发挥出了惠普和Hurd的优势。这是提高效率的最佳方案:当您学会了利用更少的资源完成更多的任务之后,您从惠普获得的东西可要远远多于您实际购买的产品,而且惠普自己也在实施硬件整合。与平白的陈述相比,Hurd更喜欢拿数字说话,他指出惠普的运营利润已从2005年的4%提升到去年的8.8%。在经济发生翻天覆地的变化之前,惠普的股票价格也很好地反映了Hurd取得的成就:Hurd刚刚接任CEO一职时惠普股票价格只有20美元,而到2007年底已超过53美元。(2月中期,在惠普宣布打印机和电脑业务的收入下降之后,其股票价格下跌了14%,变为29美元。)

  Hurd对数字的执着追求影响了惠普其他的管理人员。惠普30亿美元软件业务的负责人Tom Hogan说,三年前Hurd在雇用他时对他的要求非常简单:“他说,‘大多数软件业务可获得20%的利润。现在我们的资金不断流失。我希望你能够改变这一现象,100天后带着一份扩展计划再来见我。’”思考过Hurd的意图后,Hogan提出调查业界在软件业务领域的研发支出标准。惠普的软件研发支出占收入的22%之多,而竞争对手则只有15%。之后,Hogan便在惠普大展拳脚。(2008年惠普软件部门赢得了15%的利润,所以他们还需要进一步努力。)以前软件厂商Mercury Interactive的CEO Tony Zingale回忆说,当时他与Hurd约定就Mercury收购事宜进行初次会面(最终惠普在2006年以49亿美元的价格收购了Mercury),还在路上便接到惠普首席战略和技术官Shane Robison的电话:“我希望您对贵公司的损益表非常了解,Mark很快就会谈到这个问题。”(Zingale说,Hurd确实很快就进入了那个话题。)

  在Hurd看来,最重要的是灵活运用数字,因此,即便是图文并茂的幻灯片亦在他的禁忌之中。Marius Haas是刚刚成立的惠普电脑网络部门的负责人,他回忆说:“2008年,向董事会演示的幻灯片中包括一些管理咨询人员经常使用的哈维球(Harvey Balls)和饼图。但是,Mark不喜欢这些幻灯片,他在演示过程中没有使用哈维球。他只愿意看到数字。”

  Hurd的这种务实风格是由美国中西部居民的价值取向所致。他在位于戴顿市(Dayton)的NCR总部工作了17之久。宝洁公司CEO A.G.Lafley说:“我和Mark都是实干家(rack-and-stack)。我们会面时,既没有闲聊,也没有热身谈话,而是直接切入正题。”然而,这种简单表象背后却隐藏着更加复杂的真实生活。事实上,Hurd出生于纽约上城东区,他的父亲毕业于耶鲁大学,是有名的金融家,他的母亲是一名医师的女儿。(Hurd的父母在1950年《纽约时报》上刊登的结婚通告说:“她是通过她父母在Waldorf-Astoria为她举办的晚宴正式走进社交界的,在这之前,她还没有参加过初次社交舞会和圣诞节舞会。)Hurd与他的父亲都曾就读于久负盛名的纽约市布朗宁男校(Browning School)。摩根大通现任CEO Jamie Dimon是Hurd在这所学校的同学,据他回忆,Hurd在七年级时是一个不错的篮球队员,之后,他随父母搬到了迈阿密,就读于Archbishop Curley圣母高中,他在那里开始展现出他的网球天赋。Hurd的大学时光是在贝勒大学渡过的。贝勒大学位于美国德克萨斯州韦科,是一所私立大学,同时也是全世界最大的浸信会大学,那里每周举办一次礼拜,要求大学一年级的学生必须准时参加。

  Hurd的多才多艺通常体现在计算机硬件方面,其实,这种天分早在Hurd年轻时就已体现得淋漓尽致了。Carl Good是Hurd在贝勒大学的双打队友,同时也是兄弟会的一员,他说:“Hurd是我知道的第一个在击中球时会像猪一样大叫的网球队员。”很久以前,专业网球队员在球场上制造这种噪音是十分常见的。“起初,我会问‘你在干什么?’之类的问题。但是,我又想,这可能正是他集中注意力的秘诀。尽管有些队员梦想自己有一天会成长为专业网球队员,但是Hurd一直希望能在一家公司里谋份职业。”

  1980年,Hurd的梦想终于实现了。他成功加入了NCR,在达拉斯做一名初级销售人员。八年过后,他被调配到戴顿,在那里完成18个月的定额销售。最后,他不但成功坚持下来,并且得到了快速升迁的机会。得益于早年在网球队打球的经历和担任营销主管制定重要决策的经历,Hurd在职场上叱诧风云,尽职尽责,在2001年被任命为NCR的总裁,在2003年接任CEO一职。“在对待员工方面,我们鼓励员工承担责任。”NCR前任CEO Gilbert Wil¬liamson这样说。“据我所知,每次我们把难以处理的任务交给Mark,他都能成功完成。因此,我们就提拨他,他依然能够承受巨大的压力。”

  尽管现在的NCR与过去相比没有太大的变化,但当年Hurd加盟时,NCR却是美国老牌大公司的佼佼者。他说,NCR有自己的做事方式,正因为如此,我才能胜任我现在的工作。“我从NCR学到的最重要的东西就是纪律,”他说,“没有CFO给我们制定损益计划。我必须从毛利润和运营成本这两个方面来描述我的业务。你随时都要保持警惕。”Hurd接到惠普招聘人员打来的电话,了解了他即将接替于2005年二月被解聘的惠普CEO Fiorina之后,他马上研究了惠普的财务状况,并飞往旧金山与惠普董事会成员组成的甄选委员会见面。“他走进来说,‘Ok,这是你们的问题,这是解决问题的方案,’”风险资本家、前任惠普执行官、现在是退休的惠普董事会成员Tom Perkins说,“他说的很对。我在甄选委员会时,面试了很多人。但是,Mark最终脱颖而出。”

  Hurd很快证明了他既是一位精明的企业高管,又是一名尽职尽责的项目管理者。惠普简化了Fiorina的销售团队,调整了主要业务的报告结构,废除了象征性的项目,例如惠普销售贴有惠普牌子的苹果iPod。在Hurd的带领下,惠普也调整了它的营销方案,在业界掀起了一场PC个性化营销浪潮,以满足人们追求个性化和时尚化的需求,例如与时尚设计师Vivienne Tam和雪板高手Shaun White合作。

  Hurd留用了两名内部CEO候选人,他们分别是惠普图像和打印集团总经理Vyomesh Joshi和惠普全球产品技术及专业服务集团执行副总裁Ann Livermore女士,同时还聘任了一名外部候选人,即PalmOne的前任CEO Todd Bradley,让他负责运营尚处困境的PC部门。Hurd很快了解了PC部门的方方面面,并经常亲自深入各个管理层,与管理人员进行剑拔弩张的谈话,这就是众所周知的“Hurd Reviews”。

  惠普员工认为Hurd是一位严格、精明的领导。“你是谁,你能否与他友好相处,或者你有怎样的脾气秉性,这些都不重要。”Opsware前任CEO Ben Horowitz说。(惠普于2007年花17亿美元收购了Opsware。)“如果你能够从你的业务中挖掘最大价值,你就是他的朋友。”但是Hurd会把那些他认为不能胜任人裁掉。Hurd喜欢用语音邮件与员工交流,这比面对面的交谈更有效,并且他会在极短的时间内连珠炮似地发问。如果Hurd对某人的工作不满意,他会公然批评,这样,每个人都会知道他生气了。“你会感觉好像有好多堵墙正在向你压过来。”一位曾经被Hurd批评过的主管人员说。

  在加入惠普的前几年,Hurd一直都很低调,同事们认为他是忙于工作,还经常称他为“反卡利(anti-Carly)”。他从不参加达沃斯经济论坛,不接受Business Roundtable的访谈,也很少在消费电子产品展览上发表主题演讲。他在聚光灯下的经历并不光彩:他被国会议员当众质问,他在惠普使用托辞手段调查是谁将公司内部信息透漏给新闻媒体这一事件中扮演了怎样的角色。Hurd加入惠普时,“托辞”调查已经开始,他认为这是一次不合常规的事件。他成功证明了他是无辜的,并继续担任董事会主席。

  Hurd不是一个畏首畏尾的人。私下里,他喜欢社交,喜欢用他那沙哑的声音津津有味地讲述奇闻趣事,每当这时候,他都会滔滔不绝。他拥有惊人的记忆力,善于引证财务报表上的数字,引用长长的电影台词(最喜欢的电影有《animal house》和《gladiator》),或者三十年前举行的大学橄榄球联赛中的某场比赛。NCR的前任CEO Lars Nvberg既是Hurd的前辈,也是Hurd的良师益友,他说:“他讲得不错。唯一的问题是,他每次都会把故事改编一下。”然而,Hurd在公开场合会始终坚持使用完全相同的手稿,这实在是令人发狂。总之,Hurd不愿在公开场合露面,这与他的前任毫无关联。“在我职业生涯的初期,我就总结了这样一条生活原则:公司第一,员工第二,自己永远排在最后。”他说。“如果这个顺序颠倒了,那结果肯定非常糟糕。”

  事实证明,Hurd用一个电子数据表来管理他的时间,他可以准确说出他分别与员工、客户、股东共同度过了多长时间。实际上,他会亲自进行市场调研,他知道这个客户属于哪个细分市场,那个客户属于“总体可用市场”的哪一部分。他说:“关键是留心最珍贵的资源。我的时间非常有限。”他不读书,他一生中只打过三四次高尔夫,他利用几乎全部的闲暇时间打网球,看体育比赛或电影,甚至是待在家里。由于他拒绝与凤凰城的客户一起观看NBA全明星赛,而使这些客户感到万分沮丧。Hurd说:“我有家庭。”

  但是,客户仍然能感受到Hurd给予的关爱。“他谦逊、温和、务实,甚至有点害羞,”梦工场动画制作公司CEO Jeffrey Kat-zenberg说。这家公司采用惠普设备构建了数字演播室。“但是,当你与他谈论他的业务时,他却激情洋溢。”Hurd也是一位非常体贴的人。美国保险商实验协会首席信息官Christian Anschuetz说,当他得到一份新工作时,Hurd会立刻向他表示祝贺。“他的响应能力如此之快是有目共睹的。我有两个大的外包合同,准备以招标的方式找到合作伙伴。我敢打赌,中标的肯定是惠普。”

  当Mark Hurd讨论复杂的话题时,总会使用一块活页纸板,这也是每次会议所必不可少的工具。2月初,公司在palo alto总部召开了一次关于研发方面的会议。拥有一副运动员体格的Hurd身着一件海军外套,只见他从座位上站起来,紧了紧衣服上的钮扣,拿起一支毡制粗头笔,开始在纸板上记录要讨论的要点。Hurd 表示“研发对于一个企业来说至关重要,这里的人都很喜欢告诉我惠普在研发方面花了多少多少钱。”他接着与一名惠普研究人员开玩笑说:“你知道吗,Bill Hewlett从天堂打电话了,命令我们在研发方面加大投入。我与你们一样,也很希望按照他的命令办事,但在这之前,我们有几个问题需要慎重考虑。”

  玩笑归玩笑,但是在惠普,研发确实是一个颇具争议性的话题。尽管在外界看来,惠普实验室的威望还比不上贝尔实验室和施乐帕克研究中心,但是这支由Bill Hewlett和Dave Packard一手打造的研发团队发明了全球第一款袖珍计算器和喷墨打印机,我们对于世界的贡献同样功不可没。对于技术公司而言,仅凭出色的运营不足以确保成功,但是4年来,惠普在研发领域的支出一直维持在35亿美元左右,并无明显的投入增加。因此,随着惠普销售额的增加,研发费用占销售收入的比例不断下降。2005年,这一比例为4%,去年更是下滑至3%。相比之下,IBM去年在研发方面的投入为63亿美元,占整个销售额的6.1%。Hurd曾满怀热情,立志将惠普打造成一家更加成功的公司,但这样做是否有杀鸡取卵之嫌?

  Hurd则认为,上面的说法过于简单和片面。他表示,根据公司调查,大部分研发支出其实都用在了维护方面,目的是确保现有技术的生命力得以延续。 我们要削减这一方面的支出,而不是纯研究方面。为了向研究人员灌输这一理念,2007年,他委任学院派出身的Prith Banerjee来掌管惠普实验室。Banerjee上任后对实验室的项目进行了浓缩和优化,重点关注与惠普当前的业务息息相关的8个课题。Banerjee表示,我这样做是贯彻了Hurd的精神,他“始终坚信惠普是一家技术公司。”

  虽然Hurd对结果十分注重,但有时候,惠普不会为了瘦身或保持较高的效率,而停止对技术进行改进,或放弃潜在的收入机遇。例如,惠普在软件方面对微软的依赖程度较大,这种战略具有一定的局限性。惠普曾一度发展智能电话业务,但是这项业务目前已经开始亏损,而苹果公司的iphone则呈现出迅猛的发展势头。惠普差在哪里?惠普设计的电话需要微软的Mobile软件,而苹果公司则针对其iPhone产品开发了一套易于使用的新平台。个人电脑业务方面的负责人Todd Bradley表示,借助公司最新开发的QuickPlay技术,电脑无需启动Windows即可播放电影。当然,如果微软的操作系统不是那么繁琐,QuickPlay也就没有用武之地了。惠普最大的收入来源是通过收购实现的,例如通过收购进军商用打印领域-但是这些交易对于公司的创新似乎作用不大。EDS的收购预示着惠普正在追赶服务领域的领先企业-IBM,但是在软件占收入的比重方面,IBM远远高于惠普(21%对3%),而且利润也高出48%。另外,这也为IBM的带来超出440亿美元的市场价值。

  对于Hurd来说,将惠普打造成产品主导型(product powerhouse)企业不是他的风格。Robert Burgelman是一名来自斯坦福商学院的教授,他对Hurd自上任惠普以来的表现进行了观察和研究。他表示“Mark擅长的是帮助人们发现并充分利用潜在的商业机遇。他不会告诉员工我们要开展哪个项目,而是帮助他们更有针对性地思考我们所处的商业环境。”另外,Hurd还鼓励员工进行创新,以便缩小与IBM在市值方面的差距。

  直到现在,Hurd一直奉行自加入惠普以来所抱有的理念:我们的商业模式仍然过于复杂。也就是说,他希望对公司进行进一步的简化,这一点从完成对EDS的收购就可见一斑。基于EDS糟糕的业绩,投资者在一年前对于这笔交易都不看好。而到今天,惠普在两个方面获得了立竿见影的优势。首先,EDS在Hurd的带领下重新焕发了活力。其次,为惠普带来巨大优势的技术咨询业务呈反经济周期态势蓬勃发展:公司推迟硬件采购计划,同时购买更多的服务来维护现有的产品。

  Hurd在11月份与投资者召开的电话会议上表示,“伟大的公司在艰难时期的表现同样非凡,而客户在艰难时期往往也会首先想到伟大的公司。”随着全球经济的不断恶化,Hurd不断思考和调整公司的定位,带领公司在一次次的竞争中获得胜利。他还指出,“伟大公司的评判标准是其在这种环境中的具体表现,以及困难过去后是否能够变得更强”。好的CEO会经常因为思考这些问题而夜不能寐-或者至少在早晨4:45就会醒来。

(责任编辑:romp)

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