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A.O.史密斯中国区IT总监陈红:一步步获得决策权

  “从信息化的底层做起,就能很清楚企业信息化的关键点在哪里,也能知晓从一个IT经理到CIO之间,成长的关键点是什么。”A.O.史密斯投资公司中国区IT总监陈红说。

  1996年,当陈红第一次进入A.O.史密斯公司时,他的身份是IT经理。

当时A.O.史密斯公司刚刚进入中国,陈红着手的企业信息化建设是从零开始:最基础的网络建设、软硬件配置、员工的培训以及美国四班ERP的实施等。

  1998年美国A.O.史密斯公司在中国南京独资成立A.O.史密斯(中国)热水器有限公司。随着公司业务的飞速发展,围绕公司的业务,相继又有大大小小十几套应用系统上线,如销售分公司的用友系统、销售订单及信用审核系统、费用预算核销系统、客户服务系统、图档管理系统、销售及费用综合查询分析系统和外部仓库条码管理系统等。

  在对系统的运行维护和不断实施中,陈红坚持用数据和事实来说话的原则,通过信息化的作用,不断提升IT的影响力。其间,陈红围绕核心业务,自找需求,解决了一个个的业务问题,在信息化工作中能够变被动为主动。

  不要坐等需求

  很多IT经理习惯说,自己的职责就是通过信息化手段支持业务部门,对业务部门的日常工作用信息化提供服务,满足业务部门提出的信息化需求。可是仅仅做到这些显然还不够,陈红说:“IT需求不是等来的。”

  在陈红进入A.O.史密斯公司担任IT经理不久,他通过数据分析,发现产品型号非常多,但其中有几款产品连续两年销售非常少,这些型号不但占用工程设计的资源,同时也增加采购、仓库和生产线的负担。陈红把这些分析数据提交给公司管理层,由于数据分析清楚明确,很快得到大家的认可,取消了这几个型号。如此一来,陈红不仅让主管领导明白了信息化的价值,而且也获得了高层对信息化的支持。

  一炮打响之后,更加坚定了陈红变被动为主动的信息化工作思路。通过和业务部门的多次沟通,陈红发现了长久困扰业务人员的一个问题:由于A.O.史密斯(中国)热水器属于家用电器的零售行业,价格体系非常复杂,同时还有许多代销客户的信用额度管理,业务人员凭借手工账本,一一查找这些信息,做起来不仅繁琐,而且特别容易出错,不但影响日常工作,同时还包含潜在的风险——如果价格出错或信用额度疏忽,将给公司带来损失,对公司的形象也构成负面影响。

  陈红发现了这个问题后,开始着手建立订单及信用额度控制系统。他和部门员工一起,收集IT需求,利用半年的时间,终于把一套稳定的信用额度控制系统交给了业务部门使用。如今,业务人员在输入订单的时候,只需要输入客户的名称,相应的信用额度就全部显示出来,价格异常或信用额度不足的订单一律不能审核通过,再也不用翻看账本了。

  业务人员感受到了工作的便利,认为IT帮了他们的大忙;业务部门领导不用再处理那些纠纷,提高了工作效率和满意度,也对信息部心存感激;公司高层也会认可IT部门的业绩。

  通过做实事,主动寻找IT需求,IT部门的影响力开始增长。

  围绕核心业务

  IT规划总是要围绕公司的核心业务展开,每一个做IT规划的CIO都要以此为重点。而IT经理也要有这个意识,所做的信息化工作一定要围绕公司的核心业务。这样做的理由是,CEO更关心核心业务,他愿意看到信息化在核心业务发展上的价值体现,如此,CIO的能力也才能更充分地显现出来。

  在做IT经理的时期,陈红会把主要精力都放在为公司核心业务提供服务上,也就是说,要做的一定是CEO也认为最需要解决的问题上,实实在在地解决核心业务中的问题,支撑核心业务的发展。这就是要做对事。

  A.O.史密斯热水器公司一直是采用第三方物流的方式,对分散在外面的几十个仓库,管理起来很困难。公司一直不能掌握哪些产品滞销,哪些产品畅销,必须要等到每个月底才能收到物流公司递交的库存报告,信息滞后不算,对物流公司的管理也存在疏漏:由于不能实时监控物流公司的情况,所以货品不能完全按照先进先出的原则来进行流通,这样就会导致产品积压。

  怎么改变这种状况?陈红提交了解决方案:对产品实行条码扫描,实时监控产品流向,及时知晓产品信息,也便于管理物流公司。通过半年时间,陈红和信息部的员工们一道,给几十个外部仓库全部配备了相应软硬件设施。现在公司领导只要鼠标一点,马上就能看到自己的产品处于一种什么状态(型号、数量以及滞销情况),便于及时调整生产和销售策略。该系统与客户服务的安装信息关联后,还能查找商品地区间串货的问题。

  塑造影响力还要看应对新业态的应变能力。如某客户提出一种新的营销方式——带货安装,即厂商提供送货安装服务,这给A.O史密斯热水器带来了管理流程的巨大改变:物流人员、外部仓库、送货人员、安装人员以及财务人员等都要重新分配角色,改变相应流程。这就要求在短时间内给出IT解决方案。

  针对找上门来的IT需求,陈红自然不敢懈怠,他的秘诀就是“短,平,快”。短,是要不走弯路,绕过障碍,寻求最近的路线;平,则要求平稳,短时间给出几套解决方案;快,则需要迅速解决掉这个问题,虽然是大的流程更改,但要争取多方支持,快速推进,不能拖泥带水。在这个原则指导下,陈红用了很短的时间,完成了艰巨的任务。

  IT部门在公司决策权大小,其实取决于信息化对公司业务的贡献值有多大。陈红正是通过围绕核心业务,主动寻求IT需求,用务实而积极的工作和十年的努力,得以更多地参与公司决策,更大地体现信息化的价值。

  每一个IT经理都在思考,如何提升IT在公司发展中的作用。显然,不是每一个IT部门都会被足够重视。经过十几年IT经理的历练,A.O.史密斯投资公司中国区IT总监陈红用切身经历告诉我们,IT如何支撑公司的核心业务,在取得理解与支持的同时,如何增加CIO的决策权。

  本报记者 窦彦莉

(责任编辑:romp)

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