【搜狐IT消息】随着中国经济的崛起以及全球化和网络化的持续升温，中国集团企业的竞争边界被彻底改变，直面全球化挑战与竞争。与以往任何时代不同，中国集团企业必须面对跨越国界的全球竞争，如何提升全球化集团管控能力成为中国企业亟待解决的问题，期待我们共同探讨。
2008用友软件广东企业信息化年会将汇聚政府相关领导、资深管理专家、集团企业高管、权威学者，聚焦“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”主题，探讨集团企业如何构建集团管控模式，为中国集团企业发展提供顶级战略管理思路和信息化建设引导，交流用友集团管控应用方案和分享成功案例。
图为北京仁达方略企业管理咨询有限公司董事长王吉鹏。
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王吉鹏：各位下午好，很高兴能有这个机会在广州跟大家探讨关于集团管控的话题，也感谢用友公司给我们提供了这个平台，让企业同仁交流集团管控的问题。我目前任北京仁达方略管理咨询有限公司总经理。
有关集团管控我专门出过书，2006年出版，书名叫《集团管控》，今天我找到一两个点跟各位做一个交流，我想从这样几个点来进行切入。
首先从观念创新的角度切入。从原来单一化经营企业，面向集团企业，或者由原来规模比较小的制造型企业向规模比较大的制造型企业转变过程中，首先如何在观念上跟进。
比如说在管理领域，大家都知道一个词——“授权”，跟这个相对应的叫“酬庸”，用这两个对应的有两个人，一个是商鞅，一个是韩非子。商鞅持有一个观点，如果一个人会打仗，打仗很厉害，就应该升官，当班长。如果班长干的好，应该继续升官，当排长，这是授权的本意。韩非子认为他的观点不对，他能打仗只代表能打仗，未必适合当班长，所以你应该给他钱，让他接着打仗，这就是酬庸。听者很简单的两个管理观点，但是在现代企业管理中同样面临这样的问题。大家知道一个原理叫做“彼得高地原理”。原来有一个词叫“劳模从政”，在国有机构有这样的词。我记得我的结婚照在北京照相馆照的，他一边给我照相，一边跟我吹，我照相照的好，技术是能手。后面让他当了工会主席，像也不用照了，他说我只会照相，也只喜欢照相。对于北京照相馆来说，未必是一件好事。
前年开始，从国外传来一个“彼得反转原理”。在一个各方面比较成熟，比较稳定的企业里面，这个人如果在本职岗位上做的非常优秀一定会得到提升，让他到新的岗位上去。如果他到新岗位做的很优秀，继续提升。直到干不明白为止。如果这个理论成立，也就意味着在一个相对稳定的企业内部，所有在职者，主要是管理者，你应该是不胜任的（仅从理论探讨）。
当然，可以换一种思维，反转就是不断地转，如果在一个地方，本职岗位干的很优秀，这样可以时不时犯一点小错，这样就不会拔杆，当然不要反大错，大错就开除了。我们可以从一些细节反思管理的认识。
集团管控也是一样，我今天从这个角度跟大家创新一下思维，认识集团管控，有时间看看它的发展趋势。
我的题目是“集团管控的柔性与刚性”，谈到柔性管理本身是一种柔性的力量，今天的主题有全球化、集团化和信息化。信息化本身是刚性、显性，看得见，摸得着，这两个形成有机的体系，推动集团管理能力的大幅度提升。
去年6月27日，海尔集团进行第三次组织架构大变革。它当时采纳事业部制，原来按照产品类群划分事业部，冰箱事业部、彩电事业部，整体向二级集团制转变，把产品种类做了归纳，形成六个运营集团：白电运营集团、黑电运营集团等等。同时，广州的美的集团也在进行变革。时间的态势引证一种规律，集团化管理的体系正在发生变化。这个变化一方面跟中国经济发展相联系，另一方面跟管理理论的演进，管理实践的发展相联系。
从理论上说，企业发展的阶段不同，对于管理的拉动，对于管理的需要或者企业面临的管理误区也不同。企业规模很小的时候，面临的是生存的压力，这个时候要解决两个问题。一个是领导力的危机，企业要有一个强势人物或者强势团队。另一方面，要有创造力，能够生产出或者提供出满足客户需要的产品或者服务，才有可能生存下来，这是第一个阶段，很多在座企业跃过这个阶段。
随着规模的变大，产能的变大，管理者的扩充，分厂原来有2个，变成5个，如何给它权力呢？随着企业进一步扩大，上海、广州、西安等开了分公司，可能开了子公司，除了经营原有的产品，原来搞房地产，现在搞矿业，投资基础设施，出现了第三个阶段——控制危机。如何在集团范围内对投入的产业和企业进行有效的控制。
进一步发展，到了决策和官僚危机阶段。打一个报告很难，不开会解决不了问题。按理论研究，企业发展对管理的拉动有这么四个阶段。
对于中国企业，很不幸，往往四个阶段同时存在于一个企业内部。尽管企业经过了十几、二十几年的发展，经过了很多管理上的积累，但是还徘徊在不同的管理危机之中，同时存在。背后有我们对管理规律的认识和把握的问题，这是从理论上。
另外，从实践上看，集团化管理的要求越来越严峻。刚才谈到企业规模大了，不是原来三五个人，可以控制得住，可以照顾过来，大不了每天工作多两个小时。现在不睡觉都管理不过来，企业规模越来越大，不光是物理大，原来有三家企业，现在有五家，原来有两个城市，现在是五个城市。而且它还有一种倍乘效益。原来沟通一上一下两条线解决，现在加一个点，一上一下六个点。管理没有那么简单，对于人力、财力、物力的配合，这种倍乘效益更加明显。企业规模大，本身需要我们形成一种管控体系。企业规模会大到什么程度呢？举几个中央企业的例子。
有一个国务院国资委直属企业，北京中央企业，新换一个老总，2006年，老总上台叫了一个部门总经理过来，交给你一个任务，三年的时间，清查一下我们这个集团到底有多少家企业。到春节前，时间到了，汇报结果是“不知道”，“不清楚”，查不出来，母公司、子公司、孙公司……互相串联，无数公司出现。但是在广州企业，特别是民营企业为主，达不到这样庞大的群体企业规模，但并不妨碍多元化投资带来的管理化焦头烂额。原来搞贸易起家，现在投资房地产不错，这样问题就出现了。
总结实践，我认为目前企业管理，特别是集团企业有三个总趋势。
第一，集团公司变大，成员企业变小。现在的业务单元或者利润中心，规模本身不大，利用贡献可能很大。
第二，虚拟企业变大，实体企业变小。特别是互联网业务，IT技术发展，给企业经营方式带来的冲击非常大。几个人，十几个人就可以做全球业务，客观上印证了我们对IT的需求，因为它确实需要。
第三，企业能力边界扩大，规模边界缩小。广东，特别是珠三角很多企业刚刚摆脱了做生意的状态。什么意思呢？按照我的观点，做生意不等于做企业，发财不等于发展。很多企业刚刚摆脱了做生意的状态，走向做企业。这两个有什么区别呢？这个例子是产生于江西，我跟江西某药业集团谈生意谈到这个，做生意是做机会，做企业是做能力。现在对于企业能力要求越来越系统化，有制造能力、成本控制能力，还要有市场营销的能力、品牌构建的能力，国际化拓展的能力、财务投资的能力等，要求越来越全面，这两个是不一样的。不能以做生意，做贸易的思维做实业，而现在应该尽快地摆脱纯贸易思维，纯生意思维，过渡到企业实业的思维上。
有什么区别呢？我当时给那个老总是这样举例。我九十年代初在中关村看过企业，就是卖电脑，我们在深圳华强北市场进的，拿螺丝刀一组装，最高一台挣一万多。后来中关村无数小老板赌博的赌博，炒房地产炒房地产，出国的出国。柳传志当时也是干这个事情的，跟我们一样，倒买倒卖。但是我们挣钱随便做的，但是柳传志琢磨下一步做什么呢？琢磨来琢磨去还是做电脑。别看这么一句话，这么一种选择是战略管理的能力。既然还做电脑，是不是还是进散件，回来组装卖。不行，如果别人控制我，怎么办？要有加工能力。就在北京西郊搞了一个生产基地，它不懂，就把ASD的拿回来，把标签一贴，贴一个品牌。没有牌子，把联想贴上去，联想成了品牌，品牌运营的能力开始构建。有了机器，贴上联想，原来拿着订单，抓货卖，现在要推销，要营销，跟原来是两码事。需要有通道的能力，有营销的能力，品牌管理的能力，这个时候杨元庆就大展身手，这样联想一步一步成长为今天的联想，它是按照企业运行的规律在运行。他认识到这个规律，把握到这个规律，或者说适应了这个规律，所以我们要尽快从做生意的思维转向做企业的思维。
第三，如果企业还有多元化投资，还面临着更大的战略协同问题，核心我归纳为三点。
第一点，如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里。什么意思呢？比如有房地产投资、金融投资、贸易投资、矿业投资等，之间的价值链条能不能串联，资源能不能统一支配，集中成最符合国家产业政策，利润率最高。
第二点，各个板块能不能贯彻统一的战略。从业务本身，包括单一投资，广州、上海有分公司，都站在本部的地位要资源和政策。有了资源要站在本部发展，不会关注集团的利益。我们很多管理者，特别是民营企业的老板跟我说，原来创业都很好，为什么成为封江大力就不是一条心，因为“屁股决定脑袋”，他坐在那个位置上一定在那个位置上考虑问题。如何实现这样的战略协同就需要一些手段，除了软性的管理，还要有一些硬性的手段，比如信息化。
第三点，集团本部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生。比如广州公司有没有投资权，有多大的投资权，如何行使投资权要做界定，很多公司管理失控就是责权体系划分不清。
综合从理论上说，不管是理论研究，企业在不同的发展阶段需要不同的管理方法。不管从实践上说，面临或者走到这个规模客观上需要调整原来的管理模式。本来我今天在北京有会，我参加不了，我以三一重工为例，企业走到一个瓶颈，100亿，好几年上不了300亿，有很多问题，除了集团选择，还有信息化、管理手段不到位的问题，所以需要我们加强集团管控建设。
为了应对这样的挑战，国内很多知名企业集团做了很多很有益的尝试，很好的探索。华润集团做的6S体系，很多企业做了很好的储备，上CRM、ERP、财务集中等，采购集中、运销集中，做了很好的集团化管理的有益尝试。但是这些都不能替代我们对集团化管理体系内在逻辑关系的清晰把握。很多企业对这一块还是属于懵懵懂懂，有的企业是实践者，走在那里，转到那里，并不代表有意识地构建这种能力体系。
按照国内外对于集团化变革、研究表明，一个企业集团如果想获得变革成功，变革国内叫改革与发展，有三个要素必须要同时得到满足。一个要素，要有一个清晰地发展战略。企业的方向要清楚，战略选择要得当，不然有可能南辕北辙。第二个要素，在战略清晰的基础上，要有科学的组织管控模式。第三个要素，要有高效的人力资源管理体系，事情要靠人做，不管战略的制定、修整、实施，都需要科学高效的人力资源管理特系实现。这三者缺一不可，是驱动集团变革成功的三个轮子。按照我本人的研究，我给中间加了一个发动机，它看不见，摸不着，但是实实在在存在的管理机制，集团文化、企业文化，公司文化构成了驱动集团变动三个轮子高效科学运转的发动，动力机制，有时间探讨文化问题。
换句话说，我们把它作为推动企业发展的力量，战略体现方向力，管控体现组织力，其他运营性因素，比如生产制造、技术研发、品牌管理、人力资源，我们叫做运营力，今天仅仅探讨组织力，机关他们都构成了集团管控的力量。
探讨组织力有几个词，一个是集团，集团公司，集团总部的问题，或者叫管理本部。很多人有一个错误的思维（观念），总部的人是吃干饭的，是各分子公司创造利润养活了他们，东北话叫“白吃饱”。特别是有一些企业集团总部或者管理本部通过向下属利润中心收取管理费用维持自己运转的方式实现管理手段，更加印证了这种观点。这种观点是错误的，为什么呢？集团总部应该能力创造巨大的价值，为什么加“应该”两个字呢？它本应创造价值，但经常不创造价值。怎么创造价值呢？比如说有一个亿的资本金，是投到房地产，还是矿业，或者投到东莞的厂，还是韶山的厂，它是不一样的，带来的产出不一样。投到这个领域里面可能一个亿挣一千万，投到那个领域一个亿挣四千万，整个集团内部宏观性地配制资源获取收益，从而为整个集团公司创造巨大的价值，也就是说，它体现一种管理力，通过管理奉献利润。
实际上，很多企业管理本部是在破坏价值，也就是说，本该挣钱，实际上没有挣钱，反倒往外浪费钱，两个因素造成了对资源的浪费。
第一个因素，方向错误（决策失误）。第二个因素是管理不利。决策失误在很多企业管理本部体现很充分。为了多元化投资，有可能产业选择不当，进入了不该进入的领域。特别是很多企业上来就是“肥水不落外人田”，本来是房地产开发，一看材料供应很挣钱，搞一个材料公司，一看物业公司很挣钱，就做物业公司，又看到居民供应不错，就搞百货公司。看着每个企业都挣钱，实际上未必真的都挣钱，战略上失误。现在在房地产开发领域都谈王石，当时王石为了做战略收缩把很多产业都卖掉，什么怡保矿泉水，王石把胳膊都拍骨折了，为了董事通过，这是一种减法。如果全部都做，可能就没有今天的万科，当然仅仅只是可能。
第二个，管理失误（失控），管理不利。管理不利来自两个方面。
第一点，作为管理本部对下属业务群调动不了。开个三个厂，这帮人尾巴翘起来，不听你管，很多民营企业老板天天在内部救火，未必救得过来，最后收缩，成为家族企业，结果家族企业更乱套。在珠三角，好象还没有这么明显，长三角很明显，回归家族企业，现在有专门开了学校，教育第二代，它是跟这个背景相联系的。
第二点，产业群一多不懂了，人不是神仙，有的产业懂，从这个产业起家，或者勤奋，熟悉了两三个行业，不可能投资七八企业都懂。有一家上市公司在杭州，他去年让我做发展战略，我拒绝了。为什么呢？我觉得没有办法做，他投资了六大业务，房地产、空调、炸药、水面养殖、基础贸易等，没有在价值链上的衔接关系。很多企业投资的时候很随意，基本思想就是什么挣钱做什么，哪有机会就做什么，典型的生意思维，贸易思维，不是做实业的思维。不是说，比如我做贸易，就在贸易领域系统地构建我的资源，整合能力，投资多了控制不过来也出现了管理风险。
特别是对于规模大的企业来说，投资的机会倒是其次，风险的控制反倒是最重要的。大企业很多时候要慢，冯仑说，大企业的慢至少有一个好处，通过慢过滤了风险，不是小企业一拍脑袋就干了，抓机会抓的准。大企业这样干，尽管抓到了机会，很可能一次失误全部毁掉，所以要系统地构建能力体系。发展慢一点没有所谓，不要一招就把自己的“帝国大厦”顷刻之间毁灭了。
什么叫集团管控呢？我把我的核心观点跟各位做一个沟通。集团管控的核心既不是管，也不是控，管控仅是手段，不是目标。集团管控的核心，学术称“集团价值能力创造最大化”，它是这样一种能力体系。如果不管控，在企业中不用扬鞭自奋蹄，比如你去株洲，当县委书记，过两年去看，“红色政权”如火如荼，不用管，也不用控，实际上不可能。我们要通过一种科学的体系，投入最小的成本，创造最大的价值，集团管控是这样一种体系。
这个体系怎么构成呢？核心有四个层面。有一个前提，在集团战略清晰的基础上，有四个层面的工作要逐步地一次展开。
第一个，集团的组织模式选择。第二个，集团组织结构设计。第三个，责权体系和业务流程展开。第四个，集团业绩评价体系。我注意到用友整个NC业务，集团管控体系也是按照这个来展开的，集团财务集中，集团人力资源管理，集团绩效管理是这样展开。
具体怎么做，我提出一个模型，跟刚才的四个层次，仅仅在第二个层面做了细化。集团的组织结构设计要分三个阶段展开。
第一，要做好集团的法人治理。第二，做好集团的总部定位。把战略思想，模式选择，法人治理和总部的公共定位统一落实到集团的组织结构设计方案之中。所以，组织结构设计是最终的结果，是一个集成。时间关系，这个模型总共有四个，我讲一个半，讲一讲战略基础上的模式选择和责权体系。当然，还有一个强调的是企业文化，它是客观存在的。
我们一再强调战略清晰，不能摸着石头过河，走到哪里算哪里。实际上从我多年的咨询经验来看，很多企业的战略是不清晰的，但问题是他自己认为是清晰的，这就很痛苦。所以我们做咨询，其中有一项任务是“让你从你不知道自己不知道，到你知道自己不知道”，这是咨询的价值，在战略我们碰到的误区非常多。先谈谈什么是战略。
有很多企业，我们一去，他们说有战略，很清晰，用五年的时间进入行业总前列，六年的时间达到世界500强，用目标替代战略。还有的企业是以效率为宗旨，以人才为目的等等，把手段当成战略。都不对，其实战略就是三句话。
第一，去哪竞争，说白了就是干什么。产业选择、地域选择、行业选择，这是战略的要求。搞不搞房地产，是公建还是民宅，上海开发还是杭州开发，这是一个选择。
第二，如何竞争。做普通民宅，是低成本还是差异化。竞争手段是什么，如何竞争。
第三，凭什么竞争，谁不想低成本，有什么能力把成本降下来。
把这三个问题集中地做思考、论证、回答，写出来就是一句话，构成你的企业发展战略，战略很简单，一页纸很简单。当年联通请麦肯锡做咨询，花了两千万，就是一页纸。其实我们把这三个问题系统地回答就是发展战略，就是一段话。
这样来看，战略有这么几个特点。
第一，不是抱负和目标，不要把目标当成战略，应该是一种方法，告诉我们如何在这个产品、领域、地域获得竞争优势，有人管它叫“竞争战略”、“发展战略”就是这个意思。
第二，战略不是一些行动，而是明确的定位。不要以“信息化带动工业化，以人才引进，高端空降为手段”，把这些当做战略，这些都是策略。战略规划是两个层面，战略、规划、计划、行动是一层一层往下落实。我做咨询的时候，有的时候企业让我们做战略发展规划，我一报价，他吓了一跳，他说别人报价低很多，我听清楚，他只需要做战略。战略规划是两码事，工作量多很多，一方面要找到定位，还要帮你落实定位。
第三，不是重要的东西都是战略。有的企业搞一个营销战略、公共关系战略、IT战略等。去年上海一个拆迁的最大钉子户，找我们做企业文化战略。我说不行，我做不了，他说不行，别的公司都能做，我说你找别人，在我的方法论体系没有这个东西，它只是一个策略，不是战略。
第四，战略不是使命和愿景。很多企业一做战略就是愿景，是不行的。
战略其实要有一个独特的价值诉求。以广本为利，生产和销售的企业价值诉求很独特，沃尔沃是造最安全的汽车，奇瑞是造最平民化的汽车，造最贵汽车的宾利和吉利不是同等对待，独特的价值诉求。定位要准。
第二，要有不同的，为客户精心设置的价值链。我们知道这几年要从“中国制造”向“中国创造”，跳出几十亿的衬衫换一架飞机。我们知道耐克这些高端品牌是精心设计的，只做研发和品牌，中间的制造，物流环节都不做。看一个例子，我服务的企业。
泰国正大公司，它是做饲料，但是他不仅仅选择了饲料这个行业。生产饲料要原料（原粮），粮食在整个中国的供销体系是很挣钱的，所谓三个劫道赶不上一个卖药。生产销售饲料就是它的老本行，饲养，养鸡就不养了，因为这个环节风险很大。但是收购活鸡要做，通过两端的价值链条控制中间的养鸡环节，也就是你买我的饲料，收你的鸡。尽管放弃了价值点，但是控制了价值链条。宰鸡他干，鸡买回来，两天没有运回去，分量没有了，拿过来一剁，可以卖出去。他不面对零售户，它有一个精心设计的价值链。特别是对于珠三角很多企业做产业升级，很多价值链条，一些价值环节低的将逐步退出去。
第三，要给予企业实际情况，不做不切实际的创新和定位。
第四，要有清晰地取舍，确定哪些事情不去做。战略能力核心不是你选择做什么，而是选择不做什么。能够抵挡住诱惑很不容易，特别是对于在座做老板，要注意这一点。严格来说任何领域都是有盈利的，不然不可能存在，不可能每个领域都投钱。
第五，价值链的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
第六，战略要有连续性，不能有风吹草动就变化，但要不断地评估发展战略。
方向性因素一定要解决，如果方向错误了，采取采控措施、运营措施是南辕北辙。这一点清晰之后，后面两个环节很清晰。
第一个环节是组织模式的选择，形成发展战略的技术工具，矩阵分析、三段论分析等，反过来用就可以形式管控模式。对于多元化的形式，把投资的产业放到不同的价值区域里面，或者尽管是单一的产品或者服务，可能在珠三角，在华南地区有不同的地域分布也可以放到这样的区域判断，哪个区域重点发展，哪个区域是保持，哪个区域是逐步追求的，有这样的价值判断，进而选择对下属企业的管控模式。
上午在大会场，我身边坐了几个服装企业，很多企业，特别是制造企业，实际上现在从一个产业状态，一个管控类型向另外一种管控类型过渡，属于黎明前的黑暗，很难受。对于一个集团企业，对于下属企业的管控有三种基本模式。
第一种，经营控制型，对于下属企业，人财物产供销全部管，要有实际的要求，要懂行，要有精力，产业要单一，高度集权性。
第二种，分权型，不用懂，知道这个行业挣钱，平常通过财务顾问监督公司。
第三种，介于两者之间，有一个是操作管理型，现在很多企业基本向泰晤管理型向战略管理型过渡的过程。一方面对下属企业不能不管，从习惯上也不愿意放权。另一方面，很多战略性的思考，又没有精力管，或者不熟悉。做企业诊断，很多教授讲第一个问题肯定是战略不清晰，实际上跟管理阶段相对应，也不要着急，大家都这样，走到这个阶段，要正视，如果回避是不科学的态度。
进入到战略控制型，我注意到很多企业选战略控制型也选错了，因为战略控制型本身含有两层。一种叫战略设计型，一种叫战略经营型，这两层又不一样。大家记住不一样就行了，怎么不一样，可以回去自己学。
一般来说，大部分企业处在战略控制型，战略经营型就是从原来的强权控制到逐步放权，有个别企业走道了战略设计型，不多，主要是指相对多元化投资的企业。如果单一产业，多地域投资还是战略控制型，不是战略经营型的方式。
另外“半个”是责权体系。所谓责权体系就是指总部和下属单位的权利义务划分。还可以形成总经理与副总经理、董事长与经理之间也有一些权力责任划分。作为体系不是单一存在，首先来自集团总部定位，总部定位成什么样的管理本部和下属的划分就不一样。定义为经营控制型，什么都管，下属的权力很小，总部人员很多，专业配制很复杂。像上海房地产公司，实际上这两年投资慢，是跟它的管理方式有关，不适合全国性地域扩张，所以正在条件。
另外，不同的集团本部对人才的总量和结构的要求也不一样。我们去年给中国中兴集团做咨询，中国中兴、光大都差不多，都是国务院直属企业，都有金融、房地产、贸易等投资，中兴多了一个体育产业。但是由于两者的集团总部定位，管控模式不同。光大集团总部43个人，中兴集团总部287个人，差异如此之大，主要是集团总部定位不同。
由总部定位进而演变成责权体系，也是我们仁达方略比较独特的咨询内容，这个词大家比较别扭，实际上是一个矩阵，分了四个权力，可以把企业内部任何一个权力，人权、事权、财权都可以分解成四大权力，第一项权力是决策权、审核权、建议权、执行权。任何企业的权力要做分解，不做分解，责权利不清楚。比如下属企业有投资权，三千万以下的投资权。但是权力怎么行使还是糊涂的，没有细分。比如张三买一部手机，三千块以下，买不买手机，买多少手机，这个决策权我来行使，如果没有分咐，剩下的都是他管，去国美，还是苏宁，买进口还是国产，都没有关系，剩下的权力都给了他。但是如果我说张三给我买一部手机，他买回来，一个黑色的摩托罗拉。如果我说张三买一个手机，我说你买的时候我可以给你建议，这样有建议权。权力在不同的事情当中不断地变化，但是在内部管理当中变化很麻烦。特别是管理本部和下属企业，管理者和被管理者总是在这方面出问题。我出了一本书叫做《管理感悟》，“要让领导划圈，不能让领导填空”，布置一个工作下去，反射回来，把球踢回来。我说张三买一个手机，三千块钱。他一会儿打电话过来，现在国美促销，我去国美，我说好；他一会儿又打电脑，是买黑色的还是白色的？一会又打电话回来。或者布置一个任务，他碰到问题，他说你看怎么办？他怎么说都是错的，他不应该让你填空，还是划圈。他应该是碰到一个问题，我们有几个解决意见，我们比较倾向第二条。这样是有效的管理，不能让这个空给我填，责权体系要清楚。总部集中发展，考虑大问题才有精力。不然有很多老总，门根本关不住，国营也好，民营也好，在广州市内有投资房地产的，他是潮州人，在全国投了很多钱，有一次开公司年会，在昆明，元月2号，我去了。他跟我诉苦，我累死了。他说什么死都找我，我说举个例子，他说明年的板式设置怎么样？我说没有问题。关键是你怎么回答他？我说就是两句话，一下子就解决了，费劲。我说活该，累死你，责权不清晰。我说我们公司办公室主任敢，进来之后骂出去，还想不想干。
对于公司内部也有很多这些问题，下属企业面临发展的问题，总是向你请教，比如广州公司碰到一些竞争手段，天天给你汇报，你没有办法做决策，因为你了解的信息都是二手的，而且都是过滤的，所以要把责权分清楚，才能形成有效的竞争。内部还有很多公司政治的问题，特别是国有企业，把各个老总、部门之间划清楚。比如说买一批电脑，要相关部门了解情况，文件得签署。假如我是管投资的副总，我会签，我写一个阅，现在办公室买电脑，你们该怎么办怎么办。如果我写一个阅，价格比较高，是不是要询询价，这是越权，没有给你审核权，你是办公室，我听你的，你不是管这个。如果不听，面子上过不去。或者有一些弃权，本来是一个监审部门，写一个阅就可以了。企业任何一个事项要分清楚。这一点很关键，很多部门做变革，人员调了，一运行又乱套了，没有搞清楚什么是组织变革，我们仁达方略认为，所谓组织是三个要素缺一不可，一个是组织结构，现在很多人光调组织结构是错的。结构、流程、责权，三者共同构成了组织。只有三者联动，才能把组织变革成功，而且责权还是核心。
举一个例子，怎么把结构、流程、责权统一起来。我们给一个大型企业集团，它没有董事会，下属的二级公司董事会，集团公司分管副总裁，板块副总裁，总公司董事会、子公司总经理等。比如选择房地产业务，贸易业务，分别选择投资项目，投资领域，到哪去选择，我肯定不管，下属企业管，他选了三个。从中选出两个做可研，放到董事会选择。报哪个给集团公司总部，再做一个选择。报上来之后，这个项目批不批在我这里。一个事情，尽管投资决策权在总部，并不是从选择、筛选、论证都在集团公司，那样集团公司就很庞大。所以要责权利特别清晰，这样资源配备、人才选择、绩效考核都会比较合理。
当然，今天是在这么一个信息化的时代，很多的技术手段，刚才没有谈，比如财务集中、采购集中、客户关系共享都需要信息化作为支持，把集团管控的核心模块和信息化技术形成有机体。最后的落脚点是绩效上，集团不发展，不挣钱，大家感到不满足，不和谐肯定不行，所以从战略到管控模式，流程、责权、组织架构，最后落实到绩效管理体系中，但是每一个过程都可能通过信息技术作为支持实现。它硬性地支持了上面软性的选择，这也是今天我跟各位沟通的主题。
时间有限，谢谢大家！
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