图文：中山大学经济研究所副所长储小平

　　【搜狐IT消息】随着中国经济的崛起以及全球化和网络化的持续升温，中国集团企业的竞争边界被彻底改变，直面全球化挑战与竞争。与以往任何时代不同，中国集团企业必须面对跨越国界的全球竞争，如何提升全球化集团管控能力成为中国企业亟待解决的问题，期待我们共同探讨。

　　2008用友软件广东企业信息化年会将汇聚政府相关领导、资深管理专家、集团企业高管、权威学者，聚焦“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”主题，探讨集团企业如何构建集团管控模式，为中国集团企业发展提供顶级战略管理思路和信息化建设引导，交流用友集团管控应用方案和分享成功案例。

　　以下为中山大学经济研究所副所长储小平做主题演讲：中国企业创新与经营管理。

　　储小平：大家早上好，非常高兴有机会跟大家一起学习交流。昨天下午在中山大学有一场比较大型的活动，08春季EMBA学员开学典礼，昨天做了一场论坛，请了王石、冯仑、远大空调的张总，同台演讲，涉及到一个创新的话题。这几位都是非常卓越的超级明星企业，他们也是超级明星企业家。无论企业成长在哪个阶段，创新都是非常重要的话题，这方面我把我的一些思考跟大家交流一下。

　　我们知道企业创新不创新就失去了成长。有一些基本数据，大家都很熟悉，七十年代全球500强到上世纪末有2/3退出了名单。

2000年中国最流行的书为“大败局”，并且再版一直热销，第一次出版重新印刷了29次，去年推出了第二版。两本“大败局”的企业涉及到19家企业，广东占了6家，比例非常高。也就是说，广东的企业能够持续成长，在全国来说是更加突出的问题。当然，后面有一个调查说，中国民营企业平均寿命2.9年（当然，这个数字值得商榷）。总体来讲，民营企业能否持续发展有很多因素，创新是一个很重要的环节。

　　为什么很多企业历经百年而不衰，而有的企业却像“流星”一样短命。去年我们做了一个研讨会，德国有一家公司过来了，它在全世界有40、50家的跨国公司，这家企业引起我们关注的是今年有160年历史，是一个家族企业。三周年，我们和李锦记家族企业第四代一个重要的人物，南方李锦记的主要负责人一起聊天。李锦记做到第四代，已经超过100年，去年在中央电视台做了一个“对话”节目。企业成长有一个生命周期，有的持续时间比较长，有的持续时间比较短。我们可以看出来在每个成长过程当中，一般有几个比较重要的关口。第一个，整个生命周期和人的生命周期打了一个比方，刚开始是婴儿期，创业阶段，产品进入市场，如果消费者得到认同，很有可能成功创业。如果在学步期经常跌倒，市场不认同，这个企业可能很快夭折。

　　到了青春期，很多企业在这个阶段出问题。我们知道青春期是人的成长过程中最充满活力，又躁动不安的时期，以为自己什么都可以做。昨天在论坛当中，无论是王石，还是冯仑都讲到这个话题，其中有一些说话很经典，“机会就是陷阱，靠山就是火山”，机会很多，诱惑很多，如果能够成功渡过青春期，企业成长更加出色，市场占有率提高，品牌知名度树立起来，这个企业稳稳地在行业里面位居老大，或者是龙头。

　　这个时候我们关注一些企业恰恰不是创业期，或者青春期，而是在这个阶段危机来临。“大败局”中很多企业是盛年期，非常高峰的时候出现了问题。如果是这个阶段能够保持清醒的头脑，也有经典的说法，当灭亡的危险没有到来，这个人非常清醒，他可能跨过风险的高峰。如果在高峰期还没有清醒，没有新的创新，就开始走下坡路。这个时候企业非常大，机构臃肿，官僚作风，部门封锁等等很多问题出现，最后可能就会出问题。

　　当然，我们知道有的企业在这个阶段能够重新振作，看看能不能有新的非常有才智的企业家力挽狂澜。我们知道九十年代IBM，后面经过了整个新的战略转型，大家如果感兴趣可以看一本书《谁说大象不能跳舞》。

　　（PPT）不进行创新变革的企业多半会遭淘汰。到了高峰阶段，相当多企业被淘汰，一部分企业保持持续发展，有一部分企业通过创新保持成长的路。经过创新以后，创新不见得都能成功，有的企业创新以后可能灭亡，不创新可能等死，创新可能也会着死，但是经过创新可能有一部分会胜利，这里面有很多因素。

　　如何第一次成长到高峰的时候进行创新，进行二次创业，然后在二次创业的时候又可以进行创新，这个图形不是一个直接的弧形，我们可以看到一些企业做到一定程度不断有新的创新。比如华人企业最出名的是李嘉诚先生，他现在八十多岁，依然在很多行业，而且是IT行业大展身手，不断地发展。有的企业家三十多岁，做到高峰，很快衰落下来。

　　创新，经过大量的咨询、研究，大概构造了这样一个图形。人们讲到创新的内容涉及很多方面，一般涉及到产品创新，不断刷新产品，而且我们知道，昨天在学校论坛讲座的，04年我们带了一些老总到Sam企业学习，我原来记一个数字错了，他考核下面的各个系统的业绩，其中有一个指标，每年的销售额必须有35%来自于近四年的研发出来的成果，这是一个很重要的业绩考核指标。现在到很多企业，销售型一般都是销售提成，只看销售额。Sam公司就不是这样做，它不是销售越高，业绩越高。而是销售当中有多大比重来源于近四年研发的产品，这个比重越高，业绩越好。我记得几年前我们去的时候是25%。我们知道产品创新基础是技术，技术不断地进行刷新，需要有庞大的研发机构，巨额的研发队伍，Sam公司在这方面做的非常出色，每年研发队伍占的比重非常高，而且研发队伍非常有弹性。允许有50%的失败率，研发人员15%的时间自己支配，公司对于研发人员15%的时间干什么，根本不管。

　　（PPT）中间是产品创新、技术创新，接着是品牌创新。中国众多的企业，产品质量控制已经达到国际一流水准，但是可惜我们知道，现在很多企业没有自己的品牌。现在有专门的研究，“如何从贴牌到创牌”，一个企业要打出一个很好的品牌是非常不容易的。

　　品牌创新涉及到一个营销创新，包括营销的手段、渠道、策划等等。接着是游戏规则的创新，有什么样经商的规则进行创新。昨天冯仑讲了一些观点非常有启发，他说很多中国企业，以前有三种类型比较明显，一种是山寨式，江湖式，一种是家族型，还有一种是机构式的。不同类型的企业游戏规则不同，如何向现在的经营规则，包括市场交易规则，市场游戏规则。

　　我现在画了一个图比较复杂，在深圳我们跟海王星辰的老总做论坛，他说我们的产品就是要把复杂的问题变成简单化，而我们教授是把简单的问题复杂化（玩笑）。现在这个图表明什么呢？要有产品创新必须有技术创新，技术创新促进品牌创新，游戏规则的创新，营销创新。人们讲创新大多讲营销创新，如何不断有品牌创新、游戏规则创新、营销创新呢？我觉得最主要的还是内核，比如内部的理念要创新，企业领导人，高层管理团队理念要创新，理念不创新，就没有新的战略，没有新的管理规则。理念创新以后，根据新的理念，对企业进一步发展的战略要创新定位。要思考原来的战略它的局限性，是否已经显示出山穷水尽的地步。

　　接下来是战略创新，可能原来的组织架构不行，不能适应企业发展的需要。大家都比较清楚，原来是金字塔的直线经营模式，企业规模越来越大，肯定是不行。组织架构的调整，一定要适应战略发展的需要，有很多经典案例，我不详细介绍。在座各位所处的企业有大有小，规模比较大的也有，庞大的机构。比如美的公司，每个事业部各成系统是不是也有问题，我不知道在座的各位有没有美的公司的，从某种程度看，它的结构也存在问题，冰箱、空调等事业部都各个进行研发、采购，有一些是不是非统一采购，有一些可不可以统一使用呢？销售过程能不能统一呢？这里面也有组织创新。

　　组织创新要有效，还要跟激励制度结合起来，把组织结构一改，人们的管理规则、职务、岗位，在职业发展的路径很多没有变化，用什么方式把这些人更好地激励起来，采用什么样的激励制度。当然我们说不同的企业激励制度方法不一样，现在很多的企业越来越注重如何把员工、经理人和普通老板的利益结合起来。Sam公司就是四个，股东、顾客、员工、社会，怎么在企业经营过程当中，把股东、员工的利益一致。激励的方法各式各样。

　　这个图形说明什么呢？要使产品、技术、品牌、营销、游戏规则不断创新，可以说内核的一系列创新是外部的根基。如果主要领导人观念始终不创新，请问如何能够做到其他的创新？做不到。有管理理念，但没有很好的战略。昨天冯仑讲，全国房地产企业是六万多家，他说真正有点战略的是200多家，真正战略非常清晰的只有20多家。虽然有的表面上有战略，但战略并不一定非常清晰，有客观的依据。他现在认为房地产企业有三种类型，有一些企业非常清晰，知道自己的战略方向在哪里，一步一步走。

　　现在，又在外圈上画了一圈，企业创新不仅是企业自身的问题，涉及到很多外部因素。比如政府要创新，政府不创新，企业不是在真空状况下运作，政府对我们的影响力非常大，政府自身也在改。政府创新，有可能是机构设置，包括前一段时间人大会议，把“大部制”进行改革，进行了一些调整。这些调整，使得政府的运作效率更高，对于企业的发展更好，这是宏观的问题。再一个政府的体制、民间中介体制。我们知道市场要有效地运作，很多中介机构、咨询机构，律师事务所等等，它们可以发挥更大的作用，包括各种商会、民间协会等等。再一个是国际经济体制。宏观和微观是紧密联系在一起。

　　讲一个小小例子可以看出政府体制的改革。在座有没有来自潮州的，前两年我们去潮州，前年去了以后，感觉大不一样。潮州这两年发展比较快，潮州有一个称号“中国瓷都”，潮州的陶瓷比较出名。原来讲中国的陶瓷最出名的是江西景德镇，现在他们有一个称号叫“中国瓷都”，我说潮州称“中国瓷都”，景德镇怎么做。后来，他们跑到中央，中央颁布江西景德镇“中国前年瓷都”。现在看来，潮州陶瓷业现在发展越来越快，他们有一个老总是EMBA学员，当选全国人大代表，生产的茶杯都是中央政治局、人大常委会用的，很多人才都到潮州来了，潮州政府对民营经济发展，广东有利于民营企业发展的政策和体制有关系。景德镇陶瓷业为什么衰落呢？国有企业，政府机制跟广东企业比有一个大的环境的问题。我讲这个内容说明创新涉及到政府，企业内部，企业之间，企业与政府。

　　创新的木桶原理大家都知道。技术创新、品牌创新、制度等等，木桶原理，最基本的一个说法是木桶装水的容量是木板最短的，当创新的时候要分析一下，创新的要素构成的系统当中，哪个木板最短，是研发人员？还是激励制度不好？昨天我们跟一些老板吃饭，有一个东莞老板准备把总部搬到深圳，原来已经在东莞建好了总部大厦，现在不用了，搬到深圳去，主要考虑是深圳人才比较多，好积聚。虽然东莞也是珠三角相对比较好的地方，但是人才、信息高密集、高聚集方面都是有很大区别，要找到木板。

　　3/4的战略失败是因为组织没有能力实施。有一些说法，比如组织缺乏实施战略的能力，客户不愿意或没有做好变革的准备，麦肯锡的建议有缺陷。

　　在座的我不是太清楚，是不是民营企业居多，我这几年主要研究民营企业，更多的是关注组织和制度创新。最经典的案例是浙江正泰集团。浙江民营企业成长跟广东民营企业成长不太一样，我刚才说两本“大败局”书里面讲了19家企业，没有一家是浙江企业。广东占了6家，有爱多、巨人集团、三九、科龙、健力宝、太阳神（记不太准确）。04年我们带老总到美国参观学习，来到美国纽约时代广场，它的广告是全世界最吸引人眼球的，谁树立一个广告牌不得了，我环顾四周找中国的广告，只有一家——三九。但是，我看广告牌的时候，三八高管差不多要双规。

　　从某种程度上说，浙江利用外资比例比较少，不像广东毗邻港澳，有很多外资。浙江这几年发展势头比较猛，从国内来说，成为广东竞争劲敌的是浙江企业。这几年我每年都要去浙江跑一次，正泰在全国民营企业发展过程当中是比较典型的。创业7年，南存辉，刚开始与几位朋友合作，租电器柜台，在家里加工组装。1984年，与同学胡成中和作办开关厂。各占50股，互不控股。后来分开了，一个是正泰集团，一个是德力西。看一下南存辉的正泰集团。

　　1988年，他的眼光看的很远，比如建立热继电器实验室，注册“乐求”牌商标，比小作坊的小打小闹挂牌，正式向国家机电部申请生产许可证，并获批准。

　　1989年，温州热继电器造成很多事故，中央下来整顿，大部分倒闭了，但是南存辉的企业存活下来，因为他们比较早注重技术创新、品牌创新和政府管理制度相结合。

　　1990年跟合作同学分手，1991年成立了自己的企业。一开始是家族成员担任管理人员，是一个非常典型的家族企业，虽然打中外合作，但只是表面上的。

　　他有三大关键步骤：建立党支部，建立营销网络，创建品牌（品牌创新）。后来，越来越多企业存活不下去，他开始在行业进行整顿。1994年底，有390多家企业挂靠正泰，正泰收取1%管理费。

　　1994-1995，将家族企业改组股份制企业，改组后的成员企业保留各自的股份资格，但是正泰控股。

　　1996-1998，加强集团公司的控制权，建立以集团总部为决策中心德新管理模式。

　　这样一来，在不到10年的时间，走过了差不多西方国家将近100年的企业发展之路。美国的企业一开始大多数也是家族企业，在1840年前后，差不多经过100年的演变，才发展到股份制企业。但是中国民营企业成长速度非常快，在不到20年的时间，这些路就走完了。现在正泰集团是三层管理体系。一系列创新：技术创新、管理创新、股权制度创新、激励制度创新等，组织创新体现在集团运作，不同的层面职能不一样。

　　比如，上层是投资中心，主要从事投资、兼并与收购、融资、项目评估以及对下属子公司的控制以考核。中层是利润中心，基层是成本中心。

　　1998-2002年改革家族式股权，能力不够的挤出去，重新安排。这样的案例我接触很多，我专门研究这个，如何对家族企业进行改制，在中央电视台也做了节目，我去做点评嘉宾。当时请了一个奥康集团的总裁，在企业成立的时候，三十多个家族成员当管理层，后面，他全部赶出去，非常痛苦，非常艰难，他一步一步做的，现在奥康皮鞋非常出色了。

　　南存辉不断降低自己的股份，不足30%，甚至更少。出现一大批非常有能力的员工。南存辉要求不称职的亲属退出管理委员会。这种例子太多了。

　　前一段时间我和我的同事专门研究了李宁公司，一开始是挂靠健力宝，后来独立出来做，刚开始基本是家族企业，他的太太、嫂子、哥哥等，打工的是他的队友。发展到后来，这种模式不行了。他把总部搬到北京，聘请了职业经理人，而且是中国本土的职业经理人。做了几年之后，徘徊了三年没有进一步发展。李宁知道原有的组织，原有的人马需要重新调整。但是他这个过程处理非常好，凡是跟他一起创业，利益、关系、感情都处理非常好。现在，李宁的高管团队几乎全部都是有在跨国公司工作的背景，这也是非常经典的。

　　我们到浙江去，到杭州去，也经常到杭州席子奥提斯，本来是村办企业，每一个村民都是股东。如果单独的老板，权力非常集中，想干什么干什么。但是村办企业很困难，很难管。但是，在九十年代初期和中期，他们开始和国际上大的跨国公司想跟他们合作。开始别人不理他，村办企业有什么能力。后来，不断地发展自己，提高管理水平，后来奥提斯看一看，觉得不错就开始合作。合作非常成功，一下子吸收了对方80%的股份，把对的技术引进过来。我第一次去，我问他们的董事长，如何把一批村民出生的管理队伍变成与跨国公司接轨的职业经理人的管理队伍，这是非常成功的。去年元月份我带EMBA到他的企业去，境界非常不一般。他的理念就是说，“没有社会责任的企业是没有前途的企业”。我们请王石、张悦、冯仑，他们三个人几乎不约而同的谈到一个问题，“企业的企业家有社会责任”（这是另外一个话题，不展开）。

　　一系列的发展，几年前有一个说法，我觉得挺好——趟过“深圳河”，越过“太平洋”，要上市，看起来是结构的问题，在国内上市，资本市场有监管规定，有很多法律法规，但是执行情况还是有一些不太完善的地方。如果到香港上市，香港的监管制度严格多。如果到美国上市，监管力度更加大，如果真正要管理提升到一定的水平，就要看怎么提升自己。

　　企业组织与制度创新的八要素，不一一介绍。第一个，“生于忧患，死于安乐”，企业要有忧患意识。我前一段时间参与一个公司的经营分析，目前看不到一条利好的消息，形势比较严峻。怎么应对这样的环境呢？

　　第二，立定宗旨，组建高管。第一个说法是“教主与传教士”，我们到美国参观Sam公司，我们有一个独特的做法，每参观一个企业，每听完一个讲座，在车上，每个人发言3-5分钟，有什么收获，发现什么问题，教授做一些点评。我们每年到东欧国家去，有时间坐车4-5个小时，大家发言都没有讲完，不断地讨论，非常兴奋。在美国、意大利、英国的导游都被我们感染。导游都是华人，他说接待国内无数团体，我们这个队伍是最好的，一路的交流讨论。我们叫做岭南八十课堂，现在一上车，上车就是课堂，走到哪里都是课堂开放。

　　讲到教主与传教士，我们到Sam参观，我说请大家注意到，我今天有这么一个想法，一个企业做得好，最高的领导人像一个教主，教主有很多教义，有很多个人的品德修养等。但是我们到很多企业发现，一些企业的老板、老总像教主一样，但是他们会经常埋怨自己收下没有得力人士，有教主，没有传教士。传教士的特点是什么呢？虔诚地信奉教义，如果没有带出一批传教士就不行。

　　第三，重绘蓝图，规划引导。

　　第四，业务重组，恰当定位。如何做专、精、特，如何善剪枝、育新苗。战略决定组织设计。有一些企业失败了，盲目地多元化。现在很多企业发现，多元化做的很成功，可能有很多因素决定。

　　第五，合理授权，有效调控。

　　——排除或越过变革途中的障碍。

　　——改变不适应升级的组织体制和结构。

　　——高端职能与中层职能的合理优化。

　　像用友就做的非常好，如果不用一套管理工具做，始终是游击队，成为不了英雄。

　　第六，“大老板与小老板，利益目标兼容”。

　　——“鸡头与凤尾”，中国人有一个说法，“宁做鸡头，不做凤尾”，不愿意为别人打工，这也是很多企业发展当中面临的问题。我个人觉得，中国人有这样的传统意识，自己想当老板。有的企业老板怎么做呢？如果有员工想自己当老板，我就会把你打死。当然有一些是不符合商业道德的。但是另外有一些老板不是这样的，你想当老板，我让你当，我让你在工作的过程中有老板的权力或心理等方面满足。很多企业做法不一样。

　　第七，“人岗契合，择优胜出”。不同的人才不一样，不同的行业不一样。关键是企业成长的不同阶段，面临不同的经营环境的时候，如何对人才进行组合。刚才讲到李宁的公司。李宁刚开始有一个合作伙伴是陈一弘，刚开始他是副总经理，后来，陈一弘把自己的弟弟弄进来，李宁也把自己的亲戚弄进来。后面，李宁发现不行了，两个人就商量，最后达成协议，李宁不当总经理，陈一弘的弟弟也不在，李宁也把自己的亲戚弄出去。

　　第八，制度塑造行为，活力机制创新。

　　——从“要我做好”转向“我要做好”。

　　——有序运作与“流水不腐”

　　——防止提前进入领导生命力的衰退期。

　　如何培养一些新的理念，新的规则，刷新人们过去低效率或者控制不到位的经营管理才是最重要的。

　　（PPT）新经济状况下，企业的发展经常变化，如何根据新的经济时代的发展，不断地用经济技术改造自己。现在企业发展跟传统企业不一样的环境，就像企业在小的时候，也一定要用信息化手段改造自己。

　　最后一句话，“前进的艺术是在变革中保持秩序和有秩序地保持变革”，我们讲了很多创新变革的内容，核心是最关键的，没有太极的运作，外界的创新是不可能做好的。外界创新做好了，如果跟政府关系处理不好也是不行的。“机会就是陷阱，靠山就是火山”也是讲的这个道理。完善和政府的衔接，企业家要有政治家的水平，要像政治家一样处理问题，同时不掉入陷阱。同时，进行一系列变革，能不能在变革中得到发展，不能够在变革中保持秩序或者不能够有秩序地促进变革，这是理论方面或者思想指导方面的一句话，我们做创新一定要精细地筹划，一步一步推进。

　　谢谢！