全球化、行业化、平台化下的集团管控模式

　　北大纵横资深管理专家 文剑波

　　在全球化的过程中国企业集团跨国经营所面临的挑战，如何站在中国的月球上看地球，如何帮助中国企业建立自身的全球化集团管控的体系。

　　过去的10年，中国的经济增长迅速，各行业领先的企业规模都在迅速扩大，并成功进入国际市场，但是因为缺乏跨国经营管理的经验，中国企业家驾驭国际业务的能力面临前所未有的挑战。

　　过去一个中国企业的总经理或者董事长就是大老板，可能只管理三五个董事会，三五个总经理，但是现在随着规模扩大，进入国际化之后可能要管三五十个总经理董事会，地点也不局限在中国本土，员工可能是各色人种，但是我们每人每天仍然只有24个小时，就算争分夺妙熬通宵，也仍然只有1440分钟。工作辛苦，时间有限，无法处理更多的事情，这种情况的持续将无法保证工作质量，作为一个公司负责人要保持工作的质量，必须把增长的人和事委托其他人打理，同时还要建立好严格的管控系统。没有管控的委托就是赠送，像90年代时候国有资产一样变成唐僧肉被一口口吃掉。中国的企业跨出国门之后是什么样的管控方案？是照搬欧美的管控模式吗？答案是否定。我们必须在学习欧美企业的基础上再进行创新，要找到最佳解决方案。举例来说，当我们的业务从国内延伸到国际，会担心无法适应客户国际化的需要，但是在05年中石油收购了哈萨克斯坦石油之后，06年我们派出了项目组帮助他们做工作，建立管理信息系统，与中石油合作，帮助他们按照美国证监会监管要求，建立严格的内控系统和风险控制系统。这一系列的开拓性工作，让我们不断积累信心，帮助我们中国的企业建立全球化经营中的管控系统。

　　中国的企业、中国的管理软件公司和管理咨询公司有能力快速学习西方的先进方法，并在此基础上超越创新。长江商学院院长在05年曾说过：在国际化、全球化的过程中，中国的企业需要站在月球上看地球。我就在这上面加两个字，我认为——中国的企业站在中国的月球上看地球，我们的航天飞机马上登陆月球了，怎么理解站在中国的月球上看地球？讲得通俗一点，中国的企业只要管好了中国的员工相对容易管好外国的员工。因为中国人看起来很听话，但是中国的员工、经理人也是最难管的。中国的企业管理跟外国不一样，是因为我们中国人跟人不一样，每个人都知道中国人给外国人的印象之一就是善变，这是中国人的民族性，善变的优点是什么？中国人喜欢随机应变，每个人灵活，喜欢随机应变，喜欢随方就圆，无处不自在，作为企业的管理者，必须要给他们更大的自由发挥的空间，另外一个方面则是消极的一面，就是中国人非常喜欢钻空子。外国人钻的空子我们一定会钻，外国人不钻，我们要找到钻，所以我们要实施严格的控制，这是一个矛盾，是两难的困境，一方面我们要更大的发挥空间，另一方面还要有更大的控制，把所有的空子都堵住也会有问题，该如何做呢？只要我们的问题比竞争对手小一点，我们就有优势，在国际竞争中能够后来居上，以弱胜强，这就像沙皇时代俄罗斯的铁路，还有阎锡山山西的铁路，所有外面的火车开不进去，里面的火车可以开出来。中国人的民族性要求我们把自己放在了进退两难的位置上，要实施更严格的控制，因为企业有这样的困难，作为管理咨询公司要帮助企业解决这样的困难，否则就是辜负了企业的托付。

　　中国的企业要创新，中国管理软件公司，中国的管理软件咨询公司也要创新，我们在给中国提供全球化集团管控方面具备了独特的优势，用友和北大纵横开展合作已经多年，北大成立了集团管控咨询中心，我们的目标就是帮助中国的企业站在月球上俯瞰地球。

　　欧美企业在公司治理方面是最成熟的，我们学习了西方20几年之后们已经开始超越他们，我们仍然有能力做更多的创新。我们在集团全球管控的问题上如何突破既要给员工更多的自由同时要实施两难困境？突破口在哪里？我们一定要抓住关键控制，才能纲举目张，管得更少，给一线的将士更大的自由空间。在推进这个工作的时候，我们给企业建议是五个步骤:

　　一、 理顺战略执行的完整流程，一定是围绕战略的主线来设计管控系统，要直接实施战略；

　　二、 围绕战略执行的完整流程来设计管控系统；

　　三、 强化高层的决策控制力，尤其是法人控制，决策控制流程是直接控制企业的手段。其他的控制都是间接的控制。

　　四、 在高层的决策控制之外的控制手段需要分模块，分公司、分部门，梳理业务流程和业务信息，建立制度化控制机制。尤其是要借助信息系统的手段，增加各个部门运行的规范性和透明度；

　　五、 放手让下属开拓创新，不断提升，把各个部门的管理不断精细化，各个部门一线业务的精细化管理是高层无法做，作为国际化大公司它的高层没有能力做这样的事情。

　　细化的解决方法：

　　首先是对战略执行权流程的理解，很多企业家有非常好的直觉，但是对这个问题的看法不够系统性，在2002年出版的一本名为《执行如何完成任务的学问》中曾提到三大流程，第一个战略流程，第二个运营流程，第三个人员流程，但是加起来也不是完整的战略执行的流程，另外世界有名的战略专家哈佛大学的教授迈克尔波特提出的价值链其实也不能代表战略执行的完整流程。

　　我们曾经把这个问题交给央企的董事长，他的理解是把战略落实到行动的过程，第一个环节是战略目标，第二个环节是战略规划，第三个环节是计划预算和实际的运行。所以企业家的直觉离真理是最接近的，但是系统性不够强，我们的研究和看法是什么？

　　一个完整的战略流程是，博士所说的战略流程加上运营流程，循环流程互相联动形成的完整战略流程，就是我们既强化控制力也提升执行力的突破口，会看到以前没有看到的东西，把三个循环理清楚是很简单的东西，计划运营流程的关键点是计划和预算审批，关键控制点，但是价值链是非常多，可能有几百个关键控制点，所以所有企业的高层管理来说根本无法控制控制点，靠你自己，而且有一个规划的内容包罗广泛，你的大脑即使是超级计算机，仍然需要成千上万的人把真实的数据输进这台计算机，才可能运行起来，怎么保证在制订规划的时候大家把真实的意见告诉你，怎么保证计划和预算不偏离你的战略目标？怎么保证各个部门每周、每月的工作不偏离制订的工作和预算？如何保证在偏离的时候扭转过来？内部有很多子公司，有成千上万的员工分布在世界各地，每一个相对独立的子公司，控股公司都有自己的战略流程，和价值链循环，分布在实际各地每个公司也都有相对独立的战略流程、战略运行，这是非常复杂的系统。我们管理软件公司和管理咨询公司是一个集成的任务，我们需要不断研究提炼吸收企业在实践中的创新，整合中国优秀企业家的智慧，来帮助企业解决问题，帮助企业家设计更加有前瞻性和时效性的集团管控方案。

　　第二：关于科学实际集团管控的架构，有一个专门的讲座叫战略全过程管理控制，介绍通过集团管控模式评估方案工具的表格填完，了解一个公司内部主要管理人员对管控各自的看法是什么？怎么做？

　　第三：法人治理是比较核心的模块。举例来说：公司一个有200万亿的资产，下面有10几个公司企业老板认为：无论是子公司还是分公司的总经理归他直接管理，了解成扁平化管理，与我们所提倡的概念还是有区别的。这在集团企业的控制方面是非常重要的思路，以尊重公司法、尊重证券监管前提下，直接管理每个总经理。

　　第四：建立集团管控架构，集团机制之后，如何分模块、分部门，使管理规范化、透明化，从而加强我们的控制？举例来说：中国工业机械集团，他们的总部采取集团管控方案，去年的营业收入是1000多亿，公司运行非常平稳，控制非常好，他们是严格按照规划、计划和预算管理，高层审批，审批之后再把规划、计划互划到各个系统里面，分解到各个部门；第二个例外管理，涉及到跨部门，就是偏差，由管理委员会来负责日常的决策，高层只负责重大突发事件和重大决策，这种管控方式，称为大企业集团管控的执行管理，还有一种国际做法，每个公司都有自己的班子，有自己的董事会，包括自己的内部公司，因为有一部分全职的分公司和子公司，这些公司只有总经理、副总经理，管理的重点就是要推广他们总部的决策和管控的方式，把他们的管控模式、架构统一设计，一些关键的部分用计算机软件来固化，尽管集团总部在内部是独一无二特殊的责任中心，但是他们控制的方式仍然需要很多借鉴，有很多东西可以复制。

　　当我们的业务拓展到其他国家，我们的控制力和执行力面临巨大的挑战，在解决跨文化问题时中国的企业一定不要妄自菲薄，简单模仿外国公司的做法，也不要关起门来玩权谋，中国的文化有非常闪光的东西，但是我们跑不过飞机火箭，我们应该立足传统文化的精髓，建立横跨东西化全球化管控方案，才能把生意扩展到全世界每个角落。