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联通驱逐CDMA手机传统渠道商 华盛独家操作销售

  日前,王先生介绍朋友去联通某营业厅购买CDMA手机,交完款后,王先生发现朋友手机所持的发票与几个月前自己的购机发票有所不同。朋友的发票上销售单位是联通,而自己的发票确是某通讯公司。

  同一卖场和柜台,取得的销售发票却由不同公司开具,王先生不解之下,询问柜台销售人员,得到答复是,王先生购机发票上显示的某通讯公司曾是联通的合作伙伴,在联通营业厅租赁柜台销售CDMA手机,但目前已经撤出联通营业厅,营业厅现在的手机销售业务由联通公司全权接手。

  而近日记者在一份联通公司内部十一月下发的文件中看到,根据前期签订的《自有营业厅手机柜台进场促销合作协议》,深圳市某通讯有限公司与广州市某通讯公司深圳分公司于2006年4月1日—2006年12月31日期间,在联通公司自有营业厅进行CDMA手机销售。

  通知称,该协议已于2006年12月31日结束。经联通公司研究决定,停止与上述两家手机的合作,协议不再续签,同时要求上述两家手机进场商在2007年12月1日全部撤出联通营业厅。并敦促相关部门做好手机销售准备。

  渠道变革,导致合作终止

  据了解,此前深圳联通增设了大量自有营业厅,从原来的十几家猛增到近50家,由于联通自身力量不足,于是深圳联通自2005年底先后引进三家社会渠道经销商,进驻联通自有营业厅设立终端销售柜台,协助其进行CDMA的手机销售工作。

  但在2006年初,三家其中的一家深圳荣迪通讯公司就已早早撤出营业厅,而自文件下发之日起,即2007年12月起,联通所引进的几家社会渠道经销商彻底与联通脱离终端销售合作关系。

  据传,联通自有营业厅将由联通华盛公司独家操作其CDMA手机销售工作。

  事发突然,经销商利益受损

  据了解,此次与联通结束合作均为业内知名的渠道经销商。他们与联通在CDMA业务上的配货合作已有多年,但自身本无终端店面。

  两家公司在2006年与联通签订了一年的合作协议后,在2007年联通却一直未与其签署过文字协议,但却依然在营业厅里设柜售机。

  而联通的这份文件下达,也让原以为能够继续依靠独家经营联通CDMA销售而生存的他们感到措手不及。

  也正是对联通的依赖,两家公司的经营由此造成很大影响,不得不压缩费用甚至大幅裁员,来缩减成本维持正常运营。而突如其来的裁员,也让员工怨声载道。

  据业内人士反映,联通华盛公司成立后,蚕食了颇多经销商的份额,经销商原本可以从上游厂家直接进货,但华盛成立后,经销商除小部分(自有代理)机型外,其余机型都要强制从华盛间接购进,同时价格又比厂家价格要贵,于是原有利润空间被迫缩减。

  而经销商同时抱怨,行内盛行的价保政策没有得到联通方面的及时执行,所谓价保政策即经销商购进相关机型之后,厂家或联通华盛宣布机型降价,而给予经销商由于降价造成损失的价格补贴政策。

  而深圳联通总经理袁子雄表示,解约事件属于很正常的市场行为,合同到期解除合约,不存在问题也不牵扯到法律责任,不需要解释。

  至于取消与长期合作渠道商合作背后的原因和未来C网的布局,袁子雄并没有正面回应。

  而联通综合部的某工作人员表示,在合作过程中,联通觉得这种与渠道经销商之间的合作模式不行,合同到期不再续签也很正常。经销商带有一定的想法,联通不便评论。接下来联通仍会寻求其他的合作伙伴,也可能自己来做营业厅销售工作。

  合作终止是否源于销量下滑?

  有经销商透露,他们的CDMA手机销量呈逐年下滑的状态,从2005年月均销量的千台左右,下滑到2006年月均500台,而2007年更是下滑到200台左右。

  业内人士表示,对于CDMA手机在深圳的总销售状况,也出现了同样幅度的下滑。同时他们认为,在销量如此下滑的情况下,联通收揽销售大权,结束与传统经销商的合作,是出于稳定利润率的考虑。

  不过,联通内部人士对此表示批驳:“联通C网今年的销售普遍上扬,前三季度联通CDMA收入已占联通总收入的近三成,前三个季度利润已经超过去年全年。C网营销独立发力后效果非常显著。”

  据赛迪资讯的相关监测数据显示,截至2007年10月,CDMA手机销量比上年度增长了30%以上,这得益于联通今年在低端CDMA手机上的发力颇多。

  而数据同时显示CDMA手机与GSM手机的销量比较上,CDMA只占所有手机总销量的7%,而GSM则占到了93%。

  业内声音

  战略调整是事件主因

  据了解,联通在去年成立的联通华盛公司,目前主要承担中国联通公司业务发展所需的手机终端的定制、采购和分销,是联通全资子公司,与联通终端管理中心属于一套机构、两块牌子。当时,联通华盛的定位是根据市场的需要,通过规范化的市场化运作手段,对不同档次的终端产品进行有选择的集中采购,并根据业务发展需要定制部分特殊终端。

  但据知情人士透露,华盛公司已确定演变为类似于经销商的机构,并且改制改革已基本完成。计划至上而下,把各省、甚至各地市分公司负责终端采购的人员整合出来,纳入联通华盛公司,使联通华盛及其子公司成为一个真正的实体。

  黄彦斌曾经负责荣迪公司CDMA业务,他认为,联通目前的渠道变革重在加强终端网点建设,选择有能力实现其战略目的社会合作商,加入到其战略架构中来。而原有渠道经销商不能跟随即适应联通战略的调整步伐,在联通新的市场战略体系中体现不了价值和作用,才是合作破裂的主要原因。

  黄彦斌称,联通曾经的渠道战略,是通过渠道经销商送货。而从成立联通华盛之后,将渠道通路统归到自己手里后,加强终端建设,大力发动有能力的社会力量,去合作建设其终端网点,直接通过联通华盛向终端铺货。于是,原有渠道经销商的空间被压缩,市场角色所能起到的作用不大。所以联通就不选择与相关公司合作,也是出于对市场和对自身战略的考虑。

  而一位曾与联通合作多年的业内人士表示,联通在渠道的建设战略上一度变动较大,最初先是发动社会商家与其合作建设联通专营店,其后又选择不与社会商家合作,撤裁了大量社会网点,转而增设自营终端网点,而2007年又开始发动社会商家建立专营网点,走回终端建设老路上来。此般销售渠道策略让一些社会商家感觉难以捉摸,从而丧失商机。

  本报记者 晏磊 王申娜  

(责任编辑:水涨船高)
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