思科CEO钱伯斯北京大学主题演讲实录

　　【搜狐IT消息】思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯于11月1日上午11:15-11:45在北京大学百周年纪念讲堂进行主题为《网络平台助推中国创新和转型》的演讲，分享他对于Web2.0时代的真知灼见及前瞻性观点，畅谈新时代网络经济的变革趋势。

　　主持人：早上好，欢迎大家！今天世界已经变平，谁对这种变革做出了最大的贡献呢？可能思科公司是最重要的贡献者之一，使我们的世界不断的发生着变化。但是谁领导思科公司呢？是约翰•钱伯斯先生，今天他为我们讲述思科公司未来远景，如何以网络继续改变世界。

　　钱伯斯先生已经在思科公司工作了20年，自1995年1月担任首席执行官起，钱伯斯已将公司的年收入从12亿美元增加到大约350亿美元。因此，他是一个伟大的工商界领袖。不仅在美国，在全球都倍受重视和尊敬，我很荣幸在六年前和他有过一面之交，六年前我们在央视《对话》中会面，当时我们叫他互联网先生，今天是不是还这样呢？让他来告诉我们。

　　另外，我还很荣幸的告诉大家，他将应邀担任北大光华管理学院国际顾问的成员，这也是他这次访问的目的之一。所以，我也想借此机会向钱伯斯先生颁发我们的证书。

　　主持人：我想把更多的时间留给钱伯斯先生，我们下面欢迎他为我们演讲！

　　约翰•钱伯斯：我大概一个月以前有机会在斯坦福大学做了一个演讲，和他们的学生分享我的想法，今天我也和大家谈一谈，如果你们同意我所说的一切，我就失败了。我今天是想跟你们挑战，未来可能给我们带来什么。而不是想明年或者是两三年以后的事，要想五年、十年以后的事。

　　因特网在未来要起什么样的作用呢？在世界上所有的国家里面，他们如何运用技术，决定他们公司的未来。他们对国家的创新也有巨大的作用，我们的市场在转变过程中、创造就业过程中要起什么样的作用。我们未来是什么样的呢？我有幸和世界上很多的领导人谈过这个问题。不管政策怎么样、经济情况怎么样，我们必须要创造中产阶级的数量，要创造更多的就业机会。教育系统很重要，基础设施很重要，不光是道路，未来还有固网、移动网、宽带。另外，过去我有时候讲，政府支持也是非常重要的，过去我们没有认识到。我们在这四方面做得怎么样决定了你的未来。

　　未来并不是一年以前《时代》杂志说的，那是五年以前的事了，年度人物不应该是你了，应该是我们，是合作的力量，团队工作给我们带来美好的未来。因特网第一代的推荐是用企业的技术，下一代肯定是年轻人驱动的了，社会网络来推动我们的发展，技术的每一个方面。大家看到的今天很多年轻人使用的技术，在我们的业务里不光是自由自主的学习，而且还要学到我们如何能够用独特的方式合作。我们再看看《商业周刊》的文章，它说得很好，由于我们计算机强大能力的提升、高速网络的连接，将给我们的工作在未来的十年带来巨大的变化，我们要看到全新的工具。

　　我们的朋友和思科公司创造了很多新的工具，这不光改变我们的工作地点、如何工作，甚至改变我们工作性质的本身。我们回过头看一看因特网的第一阶段，直到90年代初，思科公司认识到互联网可以改变我们的业务，我们在互联网上下订单，在90年代初我们已经认识到这一点，我们实现了客户自助的服务。我们改变了我们的商务模式，我们的核心和制造业务的外包等等。所以，我们觉得最好是由合作伙伴给我们做，所以，很多制造挪到了中国，我们推动了生产力，不仅仅是比我们的同事高30%，甚至高300%。所以，我们是非常伟大的公司，在这方面做得非常出色，相对于我们的竞争者来说。在我的观点里面已经说了，我们的愿景，我们和世界银行，和罗尔泰森和格林斯潘看了一个图表，格林斯潘先生说，恐怕我们的生产力不会这么高。大家看到发生了什么情况呢？生产力每一年的增长1%的话，每72年生活水平提高一倍，每年增长3%，每一代人的生活水平提高一倍，但是如果每年增长5%的话，十几年就会翻一番。生活水平其实每一个十年都可以翻一番。

　　看一下在过去三年里面发生了什么变化。劳动生产率在发达国家下降到1%到2%。作为商业领导人，你说互联网推动了我的商业决策。我还要想，我是不是要收购另外的公司，或者是搞其他的商业活动。大家从这个图表上可以看到，很多人在IT领域相信，你改变你的投资、你的流程的时候，IT对战略起什么作用。我们要实现更大的增长。我们必须要和他们的CEO很好的沟通，不光是基础设施方面，而是在社会网络交流方面，在这方面能够帮助政府领导人、商业领导人实现他们的目标。

　　我认为，我们所要看到的跟90年代有点相似的地方，就是这个时代我们会看到第二阶段的互联网。这样的话，能够使我们这个世界怎么样在一起来协作，我认为这可以完全改变人们的业务模式。我们觉得大部分客户的支持都是虚拟的，不管他们在什么地方，都可以提供这样的支持。很大的支持都是自动化的。

　　我们要改变自己的业务模式，比如说我去看客户，我可能要花很长的时间跟他们打交道，现在我用虚拟的方式，就像我们看到的《星球大战》的演示一样，既使是2000英里以外，我们就像站在他们对面一样跟他们开会。这样也会促进我们尽快的把这个产品商品化。

　　未来我们是做团队的协作和合作，这对于学校和老师来讲也是挑战的，在未来，人们怎么样合作在一起工作，一起更快的取得成就，这不是一个人可以成就的。一方面是技术可以改变这一切，另外一个是我们培训领导力的方式有所变化。我们也会看到未来是什么样子，从教育的角度来讲，到医疗卫生，到业务的方式，到政府的实施等等。这些都是围绕着一个东西，就是协作，我们要有一个共同的目标，这就是协作。

　　所有的Web2.0，不管是什么样的情况，我们都会通过这个来学习互相协作的技术，以及我们所说的任何一种实施业务的方式，使我们有更快的方式来实现协作。这就是我和央行、美国联邦政府谈的内容，我和格林斯潘也是这样说的。

　　格林斯潘说2%到3%生产力的提高，我们要改变流程，如果没有新的创新浪潮的话，比如说网络的第二阶段的发展，很难使我们的生产力得以发展。我们还需要有三个轴，一个是流程的变革，一个是资本的支出，一个是创新的能力。跟社会工具是不一样的，年轻人使用社会工具必须要有一个流程。这里没有必要让大家同意我所说的一切，但是我只是想让大家朝着这个方向去思考。

　　思科有这方面的例子，在我们的执行能力方面，我们所做的执行能力是我们的竞争对手做不到的。所以我们可以看一下创新，是三到五年的创新。我们要抓住我们所说的愿景，这不光是作为一个公司还是一个产品，我们所实施的东西，我们在市场上很多的同业竞争对手，如果没有差异化你就不能够赚钱，也不能够生存。在今后的一年到一年半我们怎么做？我们要授权协作，不管是产品还是我们进入的一个新的领域，我们怎么做？我们怎么有一个差异化的东西？我们怎么达到这个目标？作为公司来说，15年前我们说了，网络会改变我们的生活，我们也说了智能会进入到我们的工作中去。你可以看一下，比如说YouTube俱乐部，很多东西你都不知道它是怎么弄的，服务器在哪儿，内容在什么地方，都分散在不同的地方，网络自己来弄，你不用操心，这也是业务模式受到影响的东西。我们所说的差异化，就是要听客户的，客户告诉我们怎么做。

　　创新不是自己怎么做，还包括你怎么样通过并购来做？我们有过130个并购，而且70%的并购全是成功的。我们做的合作伙伴关系非常好。我们也有公共和私有部门的关系，如数据中心、交换机等等。Cisco的方法就是一个概念，我们怎么来做这种合作和协作。再一个，就是怎么样抓住市场的转型，利用市场的转型得到差异化的东西。

　　关于市场转型，在2000年，我们看到整个模式也有一些新的变化，我们要使得网络有生产力的变化、业务模式的变化。一年半以前我们说的两个变化，一个是协作，第二个是网络变成了一个平台。使得我们有各种各样的东西，不光是通讯，还有IT的东西，所以你要同意我刚才给大家放的三张幻灯片，你就会同意我所说的东西。

　　为什么要全球化？我们都知道全球化的概念。大部分的公司都是全球化的，目的就是为了增长。我也是全球化，但是我是为了创新、人才而做的全球化。而且我们把成长、创新、人才加在一起，这才是未来所在。

　　新兴国家的市场他们总的GDP超过了发达国家的增长。思科做了一个转型，能够使90%的东西在发达国家发生，我们也意识到了，五年以后，我们很多的客户会是在新兴国家的。我们要抓住这个转型。我们怎么样来做呢？我们不是做一个路由器，当然你肯定愿意从我这里买路由器，我们怎么把国家的转型抓住，政府领导也应该抓住这个机会。他们也应该知道怎么样改变自己的愿景，比如说经济的稳定、医疗卫生、教育、电子商务等等。我们也要使这一切有不断快速发展的模式，不但是在一个国家这么做，在所有的国家都这么做。我们这么做的原因是由于我们在发达国家这样做。我们有一个社会的网络，使它能够推动，能够发生。我们每个季度都保持很高的增长。我们在美国和西欧都是这样发展。在沙特和印度这样的国家，我们就要跟他们的政府谈怎么样转型这个国家，然后我们来执行这些合作，我们通过合作伙伴、虚拟人才的交付来实现这一点。大部分人关注这个季度的东西，比如说上市公司他们关注今年的表现，这样的话，你作为一个公司不能够成功，你关注的是短期的东西。我们要着眼于5到10年来看这个策略，我们怎么来做呢？不是说我的竞争对手是谁，我怎么跟我的竞争对手竞争，我们关注的是市场转型机会。

　　下面，我让大家再看一下我们怎么作为一个公司来转型的。90年代初期的时候，我们也实施了这些变革，用了很长的时间，比如说ERP的实施。在Web2.0时代一切可能用更短时间就可以完成变革。后来我们没用那么长时间就实现了这个变化。不管是什么样的客户服务，我们都是虚拟的，我们法律的服务等等也是通过虚拟化的方法来做的。我从中得到的东西，我们跟客户、首席开发官员得到的消息，要在公司里面，一起关注每年出一些新的想法、新的思路。现在，我们从几千的雇员发展到更多，我们有了更多的能力，有了更多应用的能力。我们重新的把全球的资源和想法整合在一起。我们接受他们的想法，作为一个团队来讲，我们给他专门的预算，让他实施，我们是全球结构下的实施。现在我们在全球范围内这么做。我们要聆听客户的意见，我们这么做的同时，我们还有一个控制、命令。这是很难的一点。

　　大家看，一年半以前，我在全球花了两周时间。在这一段时间，我经常是每天晚上睡三个小时，我们从美国出发到中国、到印度、到中东。白宫给我打电话，当时，我们在胡锦涛和布什总统的宴会桌上出席，然后又回到了欧洲，又到了亚洲的其他国家，简直把我和我的团队累死了，但是非常成功。

　　开始的时候，在印度的早上，我和我的客户会见，又到了克利夫兰，到了伦敦的电信公司，和他们的顾问商量了半个小时，而不是几天的时间。什么意思呢？我们现在感到我们需要创造的虚拟会议。我们一年以前曾经有这样一种会议，用很大的屋子，3、5千人，通过我们的IPTV，通过思科的电视来转播。一个半月以前，我们又开了一个会议，也就是200人。实际上，我们搞了一个网真的会议，在会议中，我看到香港、波士顿、伦敦的团队我都看得到。大家离得如此之近，就像今天我看到你们一样，尽管在三千英里之外，但是看得非常清楚。

　　今年，我们减少了十分之一的员工，完全改变了我们的业务模式，我们通过这种方式进行协作。我自己和在伦敦、欧洲、香港的团队开会，我可以看到全球的员工活动。我们过去没有试过这样的方式，但是结果非常好。我们今年已经开始了这样的工作。我们创造了一个新的、几十亿美元的市场，这非常可行，下一步做什么呢？我们会通达到世界上所有的地方。我给大家这样一种概念，如果你们同意这种概念的话，如果你们做得很好的话，我也可以把你们作为我们思科的员工来做。你负责这个项目，但是你必须通达到你全球所有的员工才行，他们都是你的团队。如何能够组合到一起，如何运用网络，如何使用这些在公司内部进行协作？想法、讨论、发布，通过内部在线的博客、书签、思科百科，通过这些了解更多的情况。

　　到底我们每个人的背景是什么，每个人的想法是什么，我们通过一个俱乐部发表他们的想法，他们可以发表他们的想法。你们愿不愿意交流？你们愿意通过什么方式和你们沟通？这样的话，我们和任何人都可以沟通。我们就不用像过去一样用2千人做，我们用很少的人就可以做。

　　下面讲领导力，CEO是干什么的？CEO有四大作用：

　　第一，决定公司的战略和愿景。

　　第二，领导团队，找到其他的领导人。

　　第三，你必须发展公司的文化，伟大的公司、伟大的国家必须有强有力的文化。

　　第四，进行沟通。领导者在你的公司里，你对他们有什么样的期望？

　　对我来说，十年并没有什么变化，第一，结果必须要很好。第二，领导人发展团队的质量怎么样。第三，他们必须真正了解我们的行业，不管是工程师还是制造业，你不理解你的行业就无法成功。第四，如何在组织内部沟通，如何促进文化的变革。到底对跨文化的变革有多么好，沟通的技巧有多么强，衡量他们如何能够有很好的愿景、战略、实施。我们从过去命令、控制的传统层级到次层级的，是一种社会、社交的网络，互相沟通、互相资讯，我们必须有很好的人和大家进行沟通。所以，这是我们的运行委员会。

　　我的确和他们的成员经常构成，完成他们所有的合作，这是一个非常复杂的图，我们花了六年时间才走到这一步。我们2001年开始的，第一年我们还在挣扎，所有的领导向我报告，我理解他们的苦衷。我们有了这样一种流程，我们每年要作这样的改变，我们获得了巨大的成功，在新兴市场、在过去18个月里，我所有在IT中的领军人物，我们这种虚拟模式两年以前做得很好，在客户中得到了非常好的满意度。

　　谁想当CEO呢？选你吧。你就是我的CEO。你现在要做决定了，你非常成功，四年，每年选一个，去年你做了两年，做得不错，你的股票上升得很快，增加了很多客户的满意度。现在呢？下一年你准备怎么做？做多少？

　　学生：再高30%。

　　约翰•钱伯斯：好了，你就是新的CEO。你准备怎么做？

　　学生：50%吧。

　　约翰•钱伯斯：好啊。你想猜猜吗？

　　学生：再来13%吧。

　　约翰•钱伯斯：好了，现在你们都是我们的员工了。

　　我从2到20%这样一个幅度。我们的员工是怎么做的呢？我的员工说我没有做20%，我要做3%。我们的流程怎么样完成？在全球都会发生这样的情况。走到下一代，成为下一代公司，我们作为一个公司，我们自己会变化，变成从过去的控制变成新一代的公司。

　　尽管我们现在从客户满意度来讲，在行业是领先的。而且我们所有的方面都是非常好的，我们会完全转型这样的关系。我们也会跟中国的开发商一年见一次，我们在很短的时间内谈了很多东西，我们有很多资源使得我们能够做到这一点，在北京我们有很多虚拟的方式做这个东西。同时，我们意识到在中国我们也是非常成功的。我们要考虑到怎么样把这中关系奏出一个新的篇章。我们要以一个全新的方式做一个全新的东西。

　　12年前我做了一个承诺，这是我作为CEO作的第一个承诺。比如说我们非常关注中国都有什么样的问题。因为我们做得非常成功，我们希望有一些变化。我们以更积极的方式改变关系。我们并不是说以现在的承诺来承诺未来的东西。我们24小时之内做什么承诺？IT公司、高科技不可能有很多的市场份额，各方面都做得非常好。至少在资本市场上，我们会看到你这个公司的价值，金融社区对你未来的期望值。从这个角度来讲，在过去的十年中，我们要做得跟竞争对手不一样。

　　我们能看到这个市场是怎么变的，如果你不随着市场变，不管你以前是怎么样的成功，这都不行。

　　社会责任我们是怎么做的呢？作为思科来讲，我们把社会责任作为最值得做的事情，非常典型的项目是思科的网络技术学院，他将帮助学生，不管是从什么样的环境都能够适应挑战，产业正值突破性的转变，真正的领导者就是你们。我也希望大家能够同意我所说的所有的东西。

　　主持人：感谢你的精彩的、零距离演讲。我想他的演讲方式也有一些象征的意义，在Web2.0的世界，首先，是不是一个固定的平台？我们永远可以和大家保持一个零距离的接触。

　　我给你一个新的外号，不光是因特网先生，而是Web2.0先生。

　　约翰•钱伯斯：如果你叫我朋友的话，我会更高兴。成为一个伟大领导人，你必须要有激情，另外要充满激情。好了，今天早上大家知道我几点起来的吗？思科的人知道。5点半就起床了。

　　主持人：我们昨天夜里整个团队小睡了一下，我们所有的学生、朋友都从他的演讲中受益匪浅。我要考虑这样一个问题，我们应该在未来和思科是什么样的关系，有三个选择你可以做出，第一，成为思科的一部分。第二，作为思科的合作伙伴。第三，成为思科公司的竞争者。但是第三个选择比较危险，因为如果你成为思科的竞争者的话，他可能把你踢出去，他就是这么做生意的。他收购了很多小公司，那些小公司成为了思科的一部分，所以，最好的选择，或者加入思科，或者成为思科的合作伙伴。

　　最后，我想跟你做一笔交易。你在知道交易之前就握手有点危险。在未来的三到四年，你一定要再来演讲。

　　约翰•钱伯斯：我答应。如果你愿意的话，每年我都可以来演讲。