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杨元庆信心爆棚:没有人比我们更擅长并购与整合

  “没有人比我们更擅长并购与整合”

  本报记者对话联想集团董事会主席杨元庆

  联想集团董事局主席杨元庆。

  联想集团董事局主席杨元庆。  

  PC市场竞争如高手对弈,联想在两年多前以17.5亿美元并购IBMPC部门,使自己一跃成为世界第三大PC厂商。两周前,台资企业宏基宣布以7.1亿美元并购北美排名第四的PC厂Gateway,将联想从全球PC季军的宝座上拉了下来,并且使原本被普遍看好的联想洽购欧洲PC厂商PackardBell(以下简称PB)一事顿时显得前景黯淡。

  刚刚宣布并购IBMPC部门整合成功的联想,会否因为PB并购失败而再陷困局?联想刚刚起步的消费业务拓展将受何影响?并购真是联想国际化的唯一底牌?成为奥运TOP赞助商的联想如何借助奥运提升全球品牌形象?带着这些疑问,本报记者在大连举行的“夏季达沃斯论坛”上与联想集团董事会主席杨元庆进行了对话。

  经过了两年时间,现在同业中可以说没有人比我们更擅长并购与整合,如果联想收购了PB,我们能够快速地把它整合;但对于我们的竞争对手来说收购PB也许就是一个包袱,如果他们愿意背着这个包袱,让我们轻装上阵,我觉得也没什么不好的。―――杨元庆

  联想擅长并购企业

  南方都市报(以下简称“南都”):宏��两周前刚刚收购了Gateway,这收购很主要就是冲着联想来的,宏��在欧洲效益不错,收购了Gateway以后,是为了阻击联想在欧洲和美国扩张势头,您怎么看这件事?联想还要积极竞购PB吗?

  杨元庆:我不便对竞争对手的做法做评价。但不管有没有PB的交易,联想在全球消费市场的信心不会受到影响。我们在有并购PB的想法之前就有扩展消费市场的战略。

  收购PB的确是一个机会,可以使我们很快地进入欧洲消费市场。如果没有收购,并不等于我们就会放慢步伐,或者我们成功的机会就会减少。我在这个方面充满信心。经过了两年时间,现在同业中可以说没有人比我们更擅长并购与整合,如果收购了PB,我们能够快速地把它整合,但对于我们的竞争对手来说收购PB也许就是一个包袱,如果他们愿意背着这个包袱,让我们轻装上阵,我觉得也没什么不好的。

  联想现在心情非常轻松,有这个交易也行,没有这个交易也行。总之联想不会放弃消费市场。收购PB对联想是一个机会,但也只是机会之一。我们从来没有押宝任何一桩交易。我们始终保持着开放的心态。尽管并购、整合已经成为了我们很强的竞争力,但是我们也不会盲目去并购。  

  联想通过并购实现国际化

  南都:我注意到您刚才说“并购、整合已经成为联想强有力的竞争力了”,您认为经过两年的努力,到目前为止,联想对于IBMPC部门的整合已经完成了吗?

  杨元庆:到目前为止,我们对IBMPC部门的并购决定是非常正确的,整合取得了初步的成功。我们建立了有效的机制、有效的流程来保障业务。我们在所有的市场上,包括国外国内市场,都取得了比市场平均速度更快的增长,有非常好的盈利。在资本市场上,我们的股价不断的提升,也说明了投资者对于这桩并购越来越有信心了。

  可以说,对IBMPC部门的并购我们做对了,联想就是应该以这样的方式去发展国际化。随着业务地发展,新联想将开始稳定的发展,稳定地增长。

  南都:整合现在已经取得了初步的成功,你觉得到什么程度才是完全的成功?有何具体战略来推进?

  杨元庆:下一步联想要面对的是怎样去发展的问题,它不再是一个整合的过程,有很大的发展空间。我们现在必须要制定一个更有效的大战略去拓展中国以外的PC市场。

  并购IBMPC给我们带来了全球企业客户市场,主要是大企业客户市场,这是IBM的传统市场。但是我们在中小企业和消费业务的市场份额却不够多。所以从去年起我们开始拓展中小企业市场,而且是利用中国的成功模式去拓展海外的市场。我们首先在印度、德国进行这样的尝试,它们一个是新兴市场,一个是发达市场。在德国,我们从去年5月份开始做交易型业务,已经连续几个季度增长了50%,上个季度更是高达70%。

  从这些收获上我们看到这个市场大有潜力。今年起,我们开始在全球所有的市场上铺开针对中小企业的业务模式。这将给我们带来一个可持续的增长空间。除此之外,我们今年又开始进军消费市场。消费市场现在越来越大,目前占到整个PC市场的40%左右,未来有可能超过50%。这就是我们现在一个非常清晰的一步一步可持续发展的战略。  

  目标是两位数的市场份额

  南都:您刚才提到,联想正在全球开展消费市场业务,我们想知道联想准备怎么去开展这些市场的消费业务?

  杨元庆:我现在自己在亲自领导消费业务,而且我们的消费业务会更多地利用中国的优势:产品、组织、业务模式、人才去拓展全球的市场,主要是业务模式。我们要在前端的销售和市场建立好的业务流程和竞争力。这都有一套成熟的经验,我们只要把这套经验扩展出去就可以。我们的消费业务在新兴市场已经开展,并且已经做得很好,包括东南亚。下一步是发达国家市场,包括美国。

  南都:您亲自督战消费业务,有什么期待吗?

  杨元庆:在消费市场上取得两位数以上的市场份额。

  南都:那您认为未来PC的产业格局会是什么样的?您对今年的市场目标有没有一个界定,譬如今年做回PC全球第三?

  杨元庆:PC市场在继续地整合,资源和市场份额都在向比较大的公司倾斜。我们对于市场排名并不是很看重,我们希望取得高于市场的增长。一直在市场有增长,之后就会有不断的更多的市场,第几位就是水到渠成的事情。

  成功并购IBM PC原因有三

  南都:两年前联想并购IBM的时候,国内同时有几家比较大的企业也正在进行相应的国际化并购,但目前看来都不是很成功。您刚才提到联想的并购已经取得了初步的成功,您能不能总结一下这失败与成功之间的原因?

  杨元庆:联想并购IBM取得成功主要有三个方面的原因:

  第一,你要非常慎重地来选择并购的对象,并购对象的基础必须是好的。我们很幸运,IBM个人电脑是一个不错的并购对象。IBM的品牌可以帮助联想品牌进入全球市场。而其在日本大和和美国罗利的研发人员则是另一个宝贵的财富。当然还有一个,就是IBM在全球稳定的商业客户资源。

  第二,我觉得你自己得有非常强大的竞争实力。联想在中国有今天的市场份额,是因为我们有很强的管理制度、很好的文化制度以及我们认为是世界上最有竞争力的业务模式,非常独特的业务模式。我们叫“双业务模式”,关系型客户和交易型客户。正因为有了这些,原来的人才有信心跟着你走,帮你做事。

  第三是要知道自己的弱项是什么。联想缺乏国际运营的经验,缺乏国际化管理的人才。为了改变这点,我们引入战略投资,从而改变了我们股东、董事会的结构,这些人进来增加了国际化决策和管理能力,帮我们找到了国际化的人才。

  并购是一个过程,每个阶段都会有不同的目标,在第一个阶段,我们要的是稳定,那时我们最担心的就是客户的流失,所以我们当时启用了IBM过来的CEO。

  在第二个阶段,我们开始对旧有业务进行改造。我们换了CEO,从外面招聘了大量的人才进来,并在2006和2007年初,分别进行了两次大规模的结构重组,把很多业务从成本高的国家移向成本低的国家,2005年我们的台式机业务亏损了1.5亿美元金,去年我们亏损了6000万,今年就基本上是扭亏为盈了。

  ■品牌

  联想品牌会逐步走向全球

  联想并购有一个绕不开的重点,就是品牌建设,现在联想品牌在体育营销上取得了一些成果,但是整体而言联想品牌还主要是一个中国知名品牌。对于这点,杨元庆接受本报记者采访时认为,感觉联想更多是在中国推广,那是因为联想在中国业务很大,而业务规模与市场投入资源是成正比的。

  杨元庆说,这其中确实也体现着联想营销的局限性,联想正在试图把品牌推向海外市场。而联想在海外也的确不能马上产生像在中国这样大的影响力。但联想的品牌推广还是非常卓有成效的,每个季度联想的品牌知名度都在稳步提升,品牌建设绝对不是一朝一夕,必须持之以恒。

  联想做品牌主要有三点:一是,要充分利用联想收购的资源来强化联想品牌。IBM是一个非常好的品牌,它是联想原有品牌的一个补充。联想营销的重点就是要百分之一百、百分之两百地利用好这些资源,来提升联想自己的品牌。二是,联想认为不能为品牌而做品牌,砸入重金纯粹只是为了打造一个品牌。这是一个很宏大而长期的策略,所以联想会在产品下大功夫。三是,除了产品这个载体,联想也会投入大量的资金来进行品牌塑造,通过这些营销活动,来扩大品牌知名度,增强认可度。

  利用好并购来的品牌资源、做好产品、进行品牌锻造,三管齐下才能做好品牌,现在联想就是通过这样一套策略来提升联想在全球的品牌的。希望将来联想产品在世界其他国家会跟现在在中国一样,具有很广的知名度和很高的美誉度。

  本报记者林憬文大连报道  

(责任编辑:水涨船高)
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