铁血甲骨文(组图)

　　赛迪网讯把甲骨文CEO拉里·埃里森比作是二战中率领第三军团横扫法国进入德国的巴顿将军，还不如说他更像是实现德国统一的“铁血首相”俾斯麦。

　　“在地球上所遂行的事情，总是有一种堕落天使的特质：漂亮，却不意味着和平；概念伟大，也付出极大努力，亦不表示成功；骄傲，同时也孤独。”

　　基辛格信手引来以作为俾斯麦毕生精华的说明用来形容埃里森是如此的贴切。

　　7月29日，老张搭乘CA177航班前往上海，参加第二天在上海召开的甲骨文全球大会，与以往参加甲骨文公司的活动不同，他这次是以用户的身份参加。

　　老张曾在IBM服务部门工作，这个部门专门为企业开展信息化建设提供帮助，包括给企业推荐和实施其他IT厂商的信息系统，而老张主要负责甲骨文ERP的咨询和实施。几个月之前，老张跳槽到了一家大型国企的信息化部门，依旧是负责对甲骨文ERP系统的维护。

　　老张在IBM工作的4年时间里，受到来自很多来自客户的抱怨，他们抱怨最多的是甲骨文的系统漏洞多，需要打很多补丁。尽管如此，老张还是从客户那里得到了认可，“他们对系统灵活多变带来的二次开发的便利感觉十分不错。”

　　在ERP领域，“甲骨文公司就像是一个成长中的年轻人，而SAP则像一个成熟的中年人。”老张对两家公司评价说。

　　在7月30日下午甲骨文举办的媒体见面会上，当记者把老张的评价转述给甲骨文的高管们之后，甲骨文公司亚太及日本区董事长及执行副总裁DerekWilliams却说：“我相信我是在座的人中年纪最大的，但我希望重新做一个年轻人。”

　　6月27日，甲骨文公司2007财年最后一个季度的财报问世。这家由拉里·埃里森——一个旁人眼中的武士、破坏者和改良者领导的公司又交出了一份出色的成绩单：甲骨文第四季度净利润同比增长23%，超过了华尔街分析师的预期；甲骨文2007财年总收入增长了36亿美元，达到180亿美元。而在2006年《福布斯》全球富豪榜上，埃里森也上升至第4位，身价达到195亿美元。

　　在埃里森的带领下，甲骨文通过不断的并购和整合，逐渐建立起一个强大的帝国，并且在与竞争对手的冲杀中毫不手软。在第四季度财报电话会议上，埃里森踌躇满志：“将来，我们会继续保持当前的并购步伐。我们的目标是实现50%的利润率。”

　　针对应用软件领域，甲骨文总裁查理·菲利浦的言论表现出与埃里森如出一辙的好斗本色：“在过去的12个月里，甲骨文应用软件新许可证收入增长了32%，而SAP却下降了10%。显然，我们把产品创新与收购相结合的战略正在击败SAP的使用20世纪70年代专有编程语言来创造一切的战略。”

　　此外，埃里森还向IBM开炮：“甲骨文独一无二的数据库网格架构足以从IBM手中抢得更多的市场份额。”他还引用Gartner数据称：“甲骨文的数据库市场份额已增加到47%，而IBM却下降到21%。在性能和可靠性方面，IBM无法与我们相提并论。”

　　甲骨文是一家有个性的公司，这一点秉承了其首席执行官埃里森的特点。多年来，埃里森只用绿墨水签名，因为那是美元纸币的颜色。而在“eWeek”网站日前列出的只有在美国硅谷地区才能看到的10件事情中，其中之一便是：拉里·埃里森就是巴顿。在第二次世界大战中，巴顿将军曾率领第三军团横扫侵法德军进入德国。

　　红色甲骨文

　　IT行业的代表色是蓝色，这一点从众多IT厂商的商标颜色就可以看出，IBM、惠普、SAP、英特尔等，无一例外地选择了蓝色。可是，与众多巨头选择蓝色不同，甲骨文公司的商标颜色选择了红色。

　　甲骨文公司中意红色，因为红色代表火一般的热情，血一样的涌动，同时它也体现了埃里森的性格。这在埃里森决定全力进军企业应用软件市场时被表现得淋漓尽致。

　　2003年6月2号，对于埃利森来说，注定是个非同寻常的一天。因为他得到消息，甲骨文的竞争对手仁科宣布以17亿美元的价格收购了爱德华兹。

　　在随后的48小时里，埃里森召开了两次董事会，最终甲骨文公司决定强购爱德华兹公司。6月5日上午，仁科公司CEO克雷格·康威正在巴黎会见客户，突然接到公司总部的电话，通知他甲骨文出资51亿美元并购了爱德华兹。康威非常纳闷：“为什么用这么多的钱？”公司老板语气平淡地说：“埃里森这个疯子把仁科也一并买下。”

　　仁科的董事会显然对51亿美元的价格并不满意，经过18个月的讨价还价，2004年12月13日，甲骨文公司宣布该公司已经同仁科达成协议，将以103亿美元的价格完成收购。埃里森不无得意地表示：“甲骨文的应用软件客户会增长一倍，应用软件销售额会提高50%。

　　类似的“抢购”行动在2005年3月8日再次上演，甲骨文宣布以5.25亿美元收购零售软件开发商Retek，高于8天前SAP开出的4.96亿美元的收购价格。在甲骨文出手后，SAP沉默了9天。

　　正当人们以为Retek就要落入甲骨文手中的时候，SAP宣布了新的收购价格：6.20亿美元。不过SAP也同时宣布“这是最高也是最后的报价”。但“一咬住猎物就决不松口”的埃利森并没有放弃，他在第二天就把收购总价提高到6.43亿美元。

　　2004年9月，甲骨文公司开始了自己的重新定位，埃里森正式对外宣布，甲骨文公司要做“大而全的软件公司”，这意味着甲骨文公司的业务范围将涵盖底层数据库、中间件应用平台以及应用软件三个层面。

　　从此以后，在埃里森领导下的甲骨文一发不可收拾，收购的重拳频频出击。有资料显示，在过去两年多的时间里，甲骨文公司进行了30多起收购，平均不到两个月就进行一次收购。这些行动再次证明了埃里森做“大而全的软件公司”的决心。

　　包括IBM、SAP等在内的蓝色军团对红色甲骨文的戒心也日渐加深，甲骨文公司的数据库、中间件和应用软件这三架咄咄逼人的马车也将因此遭遇更为激烈的竞争。

　　数据库基因

　　数据库作为甲骨文的立家之本，其重要性毋庸置疑。虽然甲骨文公司早在三年前就宣布打造“大而全的软件公司”，但在很多人眼里，甲骨文某种程度上依然是数据库的代名词。

　　在对甲骨文数据库市场份额的调查上，IDC的数据与Gartner如出一辙，IDC的数据表明，2006年，总额已达165亿美元的全球数据库市场，甲骨文的销售额占到73亿美元，占了市场总量的44.4%，排名首位。而IBM和微软则分列二、三位。

　　可是，甲骨文公司今天能占据数据库市场近半数的份额，作为公司的CEO，埃里森还要感谢IBM。1976年，IBM公司的研究人员发表了一篇里程碑式的论文《Ｒ系统：数据库关系理论》，介绍了关系数据库理论和查询语言SQL。文章详细描述了作者十年的研究成果和如何实现的方法，

　　埃里森非常仔细地阅读了这篇文章，被其内容震惊，这是第一次有人用全面一致的方案管理数据信息，埃里森敏锐地意识到在这个研究基础上可以开发商用软件系统。

　　这时，埃里森正在一家“海量存储系统软件”专利的拥有者Omex公司工作，并担任Omex的研发副总裁。拥有“我一定要当老板”想法的埃里森受当时苹果和微软公司创立的刺激，经过简单的思考，埃里森决定与Omex的两位好友兼同事鲍伯·麦纳和艾德·奥茨组建了“软件开发实验室”，并集资40万美元启动公司运转。

　　1977年6月，埃里森他们三人合伙出资2000美元成立了软件开发研究公司，在《Ｒ系统：数据库关系理论》的启发下，埃里森和他的同事开始着手编写关系数据库，几个月后，他们就开发了甲骨文1.0。

　　IBM却没有计划开发。因为IBM的研究人员大多是学术出身，他们最感兴趣的是理论，而不是推向市场的产品。另外，IBM当时有一个销售得还不错的层次数据库产品IMS，推出一个竞争性的产品会影响IMS的销售和相关人员的工作。直到1985年IBM才发布了关系数据库DB2，埃里森那时已经成了千万富翁。

　　1985年IBM发布的关系数据库DB2，采用了数据查询语言SQL。埃里森抓住了这个市场机会，到处宣传甲骨文和IBM的兼容性，结果从1985年到1990年，甲骨文每年增长率超过100%，远远超出其他竞争对手。IBM确立SQL的标准成了甲骨文成功的关键。

　　甲骨文和IBM的“良好”关系一直延续到1998年，这一年，IBM决定在4年时间内斥资10亿美元，争取销售更多用于服务器的数据库软件。从此，IBM这个曾经帮助过甲骨文公司的蓝色巨人开始在数据库领域发力。通过一系列举措，1999年IBM在数据库市场的份额已经和甲骨文相差无几，他们各自占据了大约30%的份额。

　　2001年，IBM斥资10亿美元收购了Informix公司，受收购因素影响，IBM公司在数据库领域的市场份额以2%的微弱优势超过了甲骨文。双方这场势均力敌的竞争一直持续到2004年。

　　2005年，势均力敌的局面被打破，甲骨文的全球市场占有率猛增至48.9%，远远超过了IBM和微软。有分析人士表示，甲骨文的突出表现主要出自资料可用性与储存的高需求，以及其商用10g数据库软件的大受欢迎。

　　IBM并没有因此放弃努力，在2006年年中，IBM公司发布了代号为“毒蛇”的DB29数据库，这个数据库新版本也暂时使IBM公司相对于其竞争对手略有优势。而甲骨文在数据库领域的另一个竞争对手微软，虽然其产品SOLServer优势一直以来并不明显，但其低价的策略，对吸引低端用户很有帮助。目前，尚处于测试阶段的SQLServer2008将在明年2月发布。

　　作为数据库的老大，甲骨文优势地位虽然一时半会儿不会改变，却不得不小心后面虎视眈眈的IBM和微软。于是，7月12日，甲骨文公司在全球高调推出了最新的数据库产品11g。

　　与埃里森的激进相比，他部下的表现也毫不逊色。在上海举行的甲骨文全球大会亚太站上，甲骨文总裁查理·菲利浦对IBM和微软讥讽道：“尽管竞争对手尽力追赶，但这种领先地位是难以被超越的。他们的某些特性是甲骨文五年前即想到并付之应用。”

　　除了IBM和微软，甲骨文在数据库方面的另外一个潜在对手就是开源数据库MySQL。不过在甲骨文看来，MySQL没有办法吸引更多的软件开发商在其平台上全身心地给予其支持，这会限制他们在产品功能创新上的能力。而中小型客户需要的不仅仅是低成本的产品，还有产品的可管理性，甲骨文在数据库管理上更加简易。

　　甲骨文亚太分公司高级副总裁BrianMitchell也表示，甲骨文从来不会企图去做公司专有的、不开放的标准，因为开放性和全面性一样，都属于甲骨文公司的战略方向。

　　作为立足于数据库领域的软件厂商，甲骨文表现得相当精明，比如，在11g产品中，甲骨文加强了XMLDB的性能，可以看作是对IBMDB29的回应；更重要的是，该产品完全基于Linux平台，似乎也是为了对抗MySQL。完全是一幅“别人有的我都有，别人没有的我也要有”的做法。

　　中间件的融合之道

　　在甲骨文，中间件业务被增加了两个字：“融合”。多了融合二字之后的中间件在甲骨文所包括的范围非常广泛。

　　“如果不能归类为数据库或者应用软件的产品就是融合中间件的产品。”甲骨文公司亚太区融合中间件销售副总裁RolandSlee这样解释说。比如，今年3月1日，被甲骨文以33亿美元收购的海波龙公司目前就属于融合中间件的业务范畴。

　　甲骨文中间件的融合特点是客户能够在其中插进甲骨文和非甲骨文的应用软件、数据库、身份管理、商业智能等各种软件。另外，在现有产品的新版本中，甲骨文还增加了一些融合套件中的新功能，通过这个方式让用户熟悉融合中的一些新技术。

　　过去，中间件只是应用的一个配件，用来将各种独立的、彼此不相连的、不共享的计算机系统连接在同一个平台上，以使各系统协同工作，企业能够共享资源。而如今，不断延深的中间件开始成为各种应用的基础架构，今后可能成为整个企业Web服务与应用的核心。

　　BEA公司在成立后的第六个年头，收入就达到了10亿美元，而IBM这样的IT巨头在转向软件与服务时也选择了中间件市场。连IBM都看上的蛋糕，埃里森同样不愿错过。这正是埃里森的精明之处，“跟着蓝色巨人，永远不会错。”

　　到目前为止，甲骨文进入中间件领域只有5年多的时间，与创立于1995年的BEA公司相比，显然还很“年轻”。但“狂妄”的甲骨文却时刻不忘标榜自己，2006年年底，甲骨文公司总裁查理·菲利浦对外很牛气地说：“我们有望在今年晚些时候使中间件的新授权总销售额超过BEA。”这时，甲骨文中间件的收入已经超过10亿美元。

　　相比之下，BEA在2001年收入达到10 亿美元之后，基本保持每年3亿美元的现金收入，年收入始终徘徊在10亿美元左右。

　　有意思的是，在甲骨文全球大会2007亚太地区会议上，甲骨文公司亚太区Oracle融合中间件销售副总裁RolandSlee宣称：“我们是在IBM之后，但我们的增长率远远超过了竞争对手，很快我们就会超过IBM，成为全球第一。”言外之意，BEA已经不在甲骨文的竞争对手之列。Gartner统计数据表示，在2006年，甲骨文中间件产品在整个行业发展速度最快，其全球总软件收入年度增长了45%。

　　这是否就意味着甲骨文将选择自主推进中间件业务的发展，以超越在中间件领域占据老大位置的IBM呢？而一直喜欢并购的甲骨文是否还会选择并购BEA？对于这样的问题，RolandSlee只是说，收购将继续是甲骨文战略的一部分。但他拒绝对某个具体的意向做出回应，“大家只能等待事情发生之后再说”。

　　有分析人士认为，BEA有甲骨文所没有的专利，在中间件市场，BEA有很强的品牌知名度，而这恰恰是甲骨文所需要的。因此，虽然IBM和惠普也有可能参与并购，但最有可能收购BEA的仍然是甲骨文公司。

　　不管是RolandSlee对IBM的宣战，还是他对收购BEA问题的回避，都证明了一点：如果说BEA已经是甲骨文的囊中之物，那甲骨文收购BEA很大程度上也是为了跟IBM抗衡。

　　从甲骨文对中间件的定义看，融合中间件与IBM的“大中间件”也颇为类似。

　　2000年，当埃里森还在数据库市场与IBM拼杀时，IBM已经将自己定位为一个“大中间件厂商”，并提供专业化的咨询服务。为此，IBM投入10亿英磅的资金改进WebSphere网站开发工具，想要建立一个完整的电子商务平台，巩固实力。同时，财大气粗的IBM采用了捆绑销售的策略，买硬件送中间件，用低价占领市场，以高服务费用实现利润。

　　当前，IBM以中间件理念为核心构筑的五大软件产品家族已经完整，包含了数据库、管理、应用服务器、BI工具、基础设施平台等部分，已经基本实现了“大中间件厂商”的目标。

　　为了发展中间件，IBM甚至放弃了应用软件。郭士纳在自己的传记中对这次“壮士断腕”解释道：“放弃应用软件，意味着拯救IBM的中间件，也使IBM得到了更广泛的伙伴认可。”

　　有分析家认为，“已经没有任何一家公司或哪一个精英能够在整个中间件领域对IBM产生哪怕一丁点威胁，他们能做的只剩下了仰视和竭力跟随”。但是，在众多的仰视者和跟随者中，甲骨文无疑是最激进的一个，因为它不仅要跟随IBM，还在想办法超越IBM。

　　不过，与IBM的“壮士断腕”不同，埃里森想要的不仅是数据库市场，还有整个“天下”，这不仅包括IBM押宝的中间件市场，也包括IBM放弃的应用软件市场。

　　在应用软件市场，甲骨文的另一个竞争对手SAP，也在立足企业应用软件的基础上，向中间件渗透，并推出了Netweaver平台。但甲骨文并没有把Netweaver放在眼里，“SAP所谓的中间件只能算是应用软件。”相比较而言，甲骨文显然对SAP占据的企业应用软件市场更为关心。

　　王志宏认为，SAP和甲骨文的产品各有特点，SAP严谨，而甲骨文灵活。当时，五矿集团公司的领导表示，“既然信息化是一场革命，那就让这场革命彻底一些。”最终，五矿选择了让企业适应SAP的系统，而不是让甲骨文的系统适应企业。

　　“我们选的是甲骨文。”中刚集团的信息管理部总经理李红说。与五矿彻底变革的思想不同，李红有着自己的看法，每个企业都有自己的核心竞争力，因此在系统需求上也会有所不同，而甲骨文的ERP更加灵活，这更适合企业的应用。“我们集团有两个子公司，他们在对现有系统改造时，只用了不到一个月就完成了。”

　　与来自企业用户的体验不同，文章开头的张先生却认为，甲骨文推陈出新的速度很快，因为每一款新版本的软件推出后，都会在很短的时间内交给用户去体验，这样可以让用户尽早体验更多新的功能，但由于没有经过长时间的测试，新的版本可能会存在许多缺陷。

　　对此，甲骨文公司应用产品战略高级副总裁JesperAndersen辩解道：“事实并非如此，我们新产品时候都要进行大量的测试和用户体验。”他同时认为，作为一个软件公司，产品肯定少不了打补丁和升级，因为外部环境在不断变化，软件公司要通过升级来帮助客户不断满足外部的要求。

　　“事实上，我们的做法是得到客户的认可和欢迎的，我们也在不断地加快我们推出新产品和补丁的速度，我们觉得在这方面我们做得相当不错。”JesperAndersen说。

　　JesperAndersen的说法不无根据，甲骨文早期的用户并不在意损失金钱和数据，也没有不高兴，他们需要的是技术的发展，而不仅仅是一个产品。埃里森为他们描述了产品将能达到的美好功能，虽然现在没有达到，但他们愿意支付费用。

　　埃里森也坚信，较早占领大块市场份额是最主要的。“当市场已建立好，你知道百事可乐要花多少钱才能夺得可口可乐1%的市场？非常非常昂贵。”有分析人士对此评论道：“拥有普通技术和一流市场能力的公司可以打败拥有一流技术和只有普通市场能力的公司。”

　　分析人士认为，甲骨文的做法对于喜欢追求新技术的企业或许比较有效，但对于保守的企业来说，将会带来一定的风险。

图为甲骨文公司总部。潜规则、融合和无休止的创

　　新已成为高速成长中的甲骨文公司面临的三大难题

在群敌环伺下，只有甲骨文公司敢于如此大胆地标榜自己

　　SAP坚持企业应用软件市场的同时，也在中间件市场对甲骨文进行阻击

是选择成熟，还是选择灵活，这是个问题

　　新闻链接：甲骨文加大在中国投资

　　作者：丁常彦

　　（来源：赛迪网-中国计算机用户）

　　 企业应用软件不甘第二

　　甲骨文公司应用产品战略高级副总裁JesperAndersen每天工作的第一件事就是打开电脑，用RSS查看SAP的最新消息，关注SAP的一举一动。当有人说，昨天SAP刚刚推出一款新的产品时，JesperAndersen第一反应就是：“是吗，我怎么不知道？”

　　今天，在企业应用软件领域，甲骨文与SAP已经势如水火，甲骨文一直不甘于在这个领域只做到第二把交椅。

　　可是，谁又能想到，两者曾经而且依然是对方的合作伙伴。在上海召开的甲骨文全球大会展厅中，SAP展台的出现让许多人啧啧称奇。对此，SAP的相关人士表示，虽然两家公司的竞争日趋激烈，但很多客户乐意选择甲骨文的数据库以及SAP的应用软件，因此，两家公司竞争的同时也有一些合作。

　　在1998年之前，甲骨文和SAP一直是生意上的好伙伴，可是自从埃里森看上企业应用软件这块肥肉，这一境况就发生了改变。对于甲骨文进军企业应用软件市场。在埃里森的解释中，甲骨文插手企业应用软件源于他“突如其来的灵感”。

　　事实上，在埃里森抨击微软利用“集成化”应用便利将Netscape扼杀的同时，却发现微软这种策略虽然在道义上孤立无援，在商业上却行之有效。

　　1997年，微软发布的Windows95第二版中嵌入了IE网络浏览器。得益于用户的懒惰，Netscape很快成为IE的俘虏。用户的这种惰性应用行为，使埃里森明白自己完全有能力通过延伸发展进入昔日“朋友”的市场，并利用捆绑取得成功。

　　另一方面，IBM也开始从硬件向软件发展，侵入昔日同伴的阵地，这也给当时还固守在数据库领域的甲骨文带来了很大的压力。

　　1998年，埃里森决定甲骨文的定位从一家专业数据库软件供应商转为全方位的商业软件公司。埃里森很快发现，不但是ERP，与数据库结合紧密的CRM、SCM等多个领域都有商业机会，从此埃里森在企业软件市场便一发不可收拾。

　　甲骨文进军ERP及应用软件市场后，面对的最大压力就是迅速与昔日好友SAP变为仇敌。甲骨文推出ERP产品不久，SAP随即报复，宣布将其产品中主推的数据库合作软件变为IBMDB2，不再推荐用户购买甲骨文产品。

　　1998年SAP80%的客户系统运行在甲骨文数据库产品之上，它是甲骨文最大的销售合作伙伴之一。同时，仁科、爱德华兹、Siebel等公司也因与甲骨文产生市场竞争而转投IBM阵营。

　　到了2001年，SAP收入已经达到73.4亿欧元，排行企业应用软件市场全球第一。过去，埃里森鲜有重大并购动作，因为他坚信甲骨文的数据库软件是最好的，他无需通过收购获得技术。但为了尽快占领企业应用软件市场，埃里森决定一反常态。

　　在2003年，甲骨文宣布收购仁科和爱德华兹，到了2005年底，Siebel也被埃里森收入囊中。埃里森环顾四周，踌躇满志，昔日的诸多竞争对手已经被其消灭，甲骨文也稳稳坐上了企业应用软件市场的第二名。

　　能够做到企业应用软件市场第一名的SAP也不是浪得虚名，在甲骨文的收购大棒横扫企业应用软件市场时，SAP一直潜心于产品和技术，并且在甲骨文收购一些公司后，迅速招揽因甲骨文收购而流失的客户。如今，SAP已经牢牢占据着该市场一半左右的份额。

　　在甲骨文向SAP第一的位置发起冲击时，另一家提供按需应用软件服务的网络公司Salesforce.com正在向甲骨文步步进逼。

　　Salesforce.com公司CEO马克·贝尼奥夫开创的商业模式非常简单，以CRM为灵魂和核心向其他业务延伸，推出的替代方案价格大约只有一个软件包总拥有成本的10%，为其近2万客户的销售组织提供OnDemand(按需供应)和Softwareas a service(SaaS，软件服务)。

　　在贝尼奥夫看来，传统的软件概念——购买、安装、使用，都将随着他的“OnDemand(按需应用)”到来而结束，用户不再需要购买任何软件和硬件，只需要每年支付一定费用，就可以通过互联网随时使用自己所需要的服务。

　　但JesperAndersen对Salesforce.com的评价毫不客气：“他们只有这么一招，而甲骨文则不同。”JesperAndersen表示，不管是SaaS，还是以集成方式在公司内部运行的系统，甲骨文都可以提供。

　　甲骨文公司亚太区应用产品高级副总裁MarkGibbs对SaaS也不看好，他宣称，在他接触的很多中小企业中，只有很少的企业CEO表示只需要SaaS模式。“他们更希望在信息化上有一个统一的解决方案，而且还要求具有可扩充性。”

　　在这一点上，对于要做“大而全的软件公司”的甲骨文来说，恰好可以实现。查理·菲利浦也对甲骨文的定位解释说，甲骨文在数据库、中间件和企业应用软件三个领域的全面进军，就是要构建一个平台，把诸多复杂的应用集成起来，让客户可以更加简便地加以利用。

　　甲骨文总裁查理·菲利浦对IBM和微软讥讽道：“尽管竞争对手尽力追赶，但这种

　　领先地位是难以被超越的。他们的某些特性是甲骨文五年前即想到并付之应用。”

1977年6月，埃里森牵头成立了甲骨文公司，如今三

　　十岁的红色甲骨文依然倔强地翱翔在IT的蓝色天空

　　 甲骨文面临三大难题

　　为了实现“大而全的软件公司”的目标，红色甲骨文用收购的大棒横扫“千军”，两年多以来，不到两个月时间收购一家公司的速度让业界震惊。

　　在不顾一切、甚至不计后果地提升发展速度的同时，甲骨文也以攻击同类公司著称，这种争强好胜的个性来源于这家公司CEO埃里森的个性。

　　“我需要的不仅仅是成功，所有其他人都必须失败。”虽然埃里森后来否认他曾说过这句话，但这是他的一贯作风。既使是在工作之余的体育比赛中他也总要争取胜利，他是相当不错的网球和棒球选手。

　　在甲骨文，不仅只有埃里森如此，在上海举办的甲骨文全球大会亚太区会议上，他的部下同样不避讳谈论甲骨文的竞争对手，言外之意，甲骨文不仅要做数据库领域的老大，还要做企业应用软件和中间件领域的老大。

　　7月30日，在上海举办的甲骨文全球大会吸引了几十家合作伙伴的参加

　　甲骨文公司应用产品战略高级副总裁Jesper Andersen

　　自信地说：“SAP的一举一动，我了如指掌。”

　　在上海甲骨文全球大会的展览大厅，来自全球的众多相关人员了解甲骨文的解决方案

　　咄咄逼人的言论和做法也让甲骨文遭到了来自竞争对手的狙击，微软、IBM、SAP，哪一个不是一块硬骨头？微软从个人用户向企业级进军，IBM向软件和服务转型，SAP力争围绕网络服务建立一套生态系统。

　　如果说这些来自外部的竞争还不足以让甲骨文头疼，如何融合那些新并购进来的公司确实是一个不小的麻烦。两年多时间并购了三十多家公司，对于企业文化、技术、产品、客户等的整合工作并不轻松。

　　来自甲骨文内部的整合压力仅仅是一个方面，不断追求创新可能会给甲骨文带来更大的问题。查理·菲利浦说：“我们知道，Larry就是一个变革者，他从来不会拘泥守旧，所以甲骨文能够不断地适应市场的变化，满足客户的需求，这就是我们成功的秘诀所在。”

　　不断创新在查理·菲利浦看来，是甲骨文成功的秘诀，但在用户看来却未必是件好事。“甲骨文的数据库产品比较成熟，但其他的产品漏洞较多，有时，我们不得不打上几十个补丁。”有客户这样抱怨道。

　　显然，表面上看起来很强大的甲骨文公司正在面临着快速发展给自己带来的挑战，如何应对来自企业外部的竞争以及如何促进企业内部整合并改善产品，已经是甲骨文不得不面对也不得不重视的问题。

　　游戏规则的樊篱

　　当IBM向软件及服务转型时，IBM技术战略与创新副总裁IrvingWladawsky-Berger曾表示，“在这个崭新的未来世界中，IBM将自己定位成一个解决问题的专家。”而在软件市场的细分领域，如操作系统、中间件和应用软件等方面，IBM瞄准的是中间件领域。

　　应用软件是这个IT行业中非常专业的细分市场，由于它和IBM软件的中间件定位以及整合运算的发展思路相矛盾，更重要的是，IBM进入应用细分市场的企图，与发展中间件业务所建立的ISV（独立软件供应商）合作关系相冲突。因此，2000年，IBM宣布退出应用软件市场。

　　IBM执行副总裁兼软件集团总经理斯蒂夫·米尔斯解释说：“IBM仅靠技术实力，就远胜于微软或者甲骨文对ISV的吸引力。”米尔斯认为，现在企业级软件“争霸赛”的角逐中，最关键的竞争不是产品层面，也不是技术层面，而是合作伙伴的质量和亲疏远近。

　　与IBM放弃应用软件市场不同，SAP则是一家专注于应用软件市场的公司。而来自德国沃尔多夫小镇的SAP比风头正劲的甲骨文还要大五岁，由于所面对企业客户的环境各有不同，因此，SAP从一开始设计软件时就需要考虑和尽量适应不同方面的要求。另一方面，德国精益求精的传统也使得SAP的软件设计强调周密严谨，而不是像甲骨文那样“毛手毛脚”地“创新无止境”。

　　1995年8月网景公司上市所宣告的新经济时代的到来，让SAP面临业界第一的宝座被颠覆的巨大考验。SAP受到了来自客户关系管理、供应链管理等领域的新兴公司的挑战。

　　1999年初，SAP高层认识到，公司存在的严重问题是产品不能局限在传统的ERP思想上，公司需要一个以互联网为中心的新策略。鉴于这种认识，SAP于同年9月推出了新战略—mySAP.com，这是一种网络化的协同商务系统。

　　但直到2001年4月，前SAP全球执行董事夏嘉曦进入SAP，这家公司才真正进行大规模的变革。自夏嘉曦进入SAP，他的工作就是全面拆除这个软件帝国的围墙，甚至不惜重写由SAP创始人哈索·普拉特纳确立的商业软件领域的行业标准。

　　夏嘉曦给SAP指出了一个方向：围绕网络服务建立一套生态系统。从此，SAP开始放弃以往销售软件的思路，搭建一个平台。它的客户不再局限于各大中型企业，也包括第三方软件公司。传统用户可以在平台之上选择最适合自己需求的具体应用，而缺乏全球销售能力的软件公司则可以借助SAP的平台实现销售。这种自由买卖的模式，被夏嘉曦诠释为“让用户们像搭积木一样搭建适合企业自身的商业软件系统”。

　　在夏嘉曦领导下，SAP开发了被其称之为NetWeaver的下一代企业应用集成化技术平台，可惜的是，夏嘉曦并没有最终完成他的设想。4月2日，SAP宣布，夏嘉曦将离开SAP公司，SAP监事会主席及公司创始人哈索·普拉特纳对此解释说，由于孔翰宁博士的合同延长到了2009年，夏嘉曦肯定对自己的10-15年任期感到不舒心，因为这与他个人的任职期限不相符。

　　互联网观察人士陈序尔则认为，夏嘉曦的想法和革命性作为超越了SAP的承受能力。也有人说，夏嘉曦走了，SAP的Netweaver将蒙上一层阴影。不过，在7月25日召开的“SAP2007技术创新大会”上，SAP对于Netweaver的战略方向表现得坚定不移。

　　与IBM和SAP的有所取舍不同，一向富有进攻性的甲骨文则是要重整产业链，并对同行大打出手。有人说，在IT业界，没有一家公司能够一统天下，不管是微软，还是IBM。

　　甲骨文显然也认识到了这一点，埃里森在收购新的公司时的表现不再像原来那样火爆，对于行业内的合作伙伴，甲骨文也表现得更加友好。不过查理·菲利浦依然坚持说，“对于用户来说，只和一家软件供应商打交道要简单得多，我们这样做也是为了给客户更多的选择。”

　　并购背后的麻烦

　　据国外媒体报道，业内分析师日前指出，随着市场的日趋饱和，以及值得怀疑的增长率，数据库之王甲骨文将来可能要面临一系列麻烦。分析师还认为，甲骨文的增长率主要来自并购，这是值得怀疑的。

　　从2004年底至今，甲骨文已经并购了30多家企业。华尔街分析师早就提出警告，甲骨文缺乏实际的增长点，至少依靠并购来实现20%的涨幅。为此，有分析师建议股东，阻止甲骨文的继续并购，转而发展自己的软件授权业务。

　　相对于探究增长率是来自并购，还是来自实际业务增长，并购所带来的整合问题却是甲骨文实实在在面对的。“这的确是一件麻烦事。”一位甲骨文公司的高管说。

　　为了解决并购带来的整合问题，早在2005年，甲骨文就宣布了Fusion（融合）计划，此计划旨在把甲骨文的软件与190亿美元收购的仁科以及爱德华兹的应用软件整合在一起。

　　如今，甲骨文的融合计划已经成型。据甲骨文负责行业应用解决方案的高级副总裁马克·吉布斯介绍，甲骨文的融合战略由两个产品—中间件和应用产品，以及一个架构组成。其中融合架构是基于面向服务架构（SOA）的企业应用蓝图，而融合中间件则是基于SOA的企业应用的技术基础，甲骨文应用产品则将通过融合架构保护、延伸和提升其应用。

　　甲骨文表示，将于2008年推出包含底层中间件软件、应用与服务组件的Fusion架构。比如将Siebel的客户关系管理、以及仁科的人力资源管理软件融合成套件，并集成在Fusion套件里提供给用户。

　　这一点受到了业界人士的质疑，有分析人士认为，如果甲骨文到2008年才能完成融合计划，将有可能失去许多机会。

　　这句话并非空穴来风，据SAP大中华区总裁李文俐介绍， SAP NetWeaver实现了与Microsoft .NET 和IBMWebSphere（J2EE）的全面协作。李文俐认为，这就意味着，如果所有IT厂商都能够基于NetWeaver平台去开发自己的软件系统，以后就不必担心相互之间的兼容问题。

　　另外，SAP已经与惠普、戴尔、Novell等多家公司建立合作关系，推进NetWeaver。相比之下，甲骨文的Fusion项目到2008年才能推出，这也给了SAP在平台架构上领先的机会。

　　为创新所累？

　　“在项目组投票决定用哪个公司的ERP产品时，SAP得了9票，甲骨文得了8票。”中国五矿集团公司信息中心副总经理王志宏回忆起企业进行软件选型时说，“当时的争论非常激烈。”