数字商业时代：惠普凶狠之变

　　 采访·撰文=金错刀

　　“Welcome him back(欢迎他回来)”。

　　2007年2月5日，惠普公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀(孙振耀新闻,孙振耀说吧)向几位媒体记者盘点2006年，这一年惠普营业额超过900亿美元，达到917亿美元。

　　近两年，惠普与宿敌戴尔的较量一直是业界津津乐道的话题。几年前，戴尔一骑绝尘，“问题公司”惠普却在亏损之地苦苦挣扎。现在，形势逆转，戴尔变成了“问题公司”，惠普却是一剑飘红，自从2006年第三季度以来，惠普超越戴尔已经成为惠普内部最振奋人心的消息。2007年第一季度，惠普继续扩大这种差距，惠普营收为251亿美元，比上年同期增长11%。

　　孙振耀甚至给迈克尔·戴尔支招说，“每家公司都会做一些调整和战略的东西，关键是有效执行。”

　　不要以为孙振耀在夸夸其谈，事实上，近两年来，惠普就是这么干的，他们进行的是一场“执行”的革命。在惠普CEO马克·赫德的带领下，惠普改革了组织架构，大幅降低成本，梳理了企业文化，最关键的是，已经近70岁的惠普之心再度年轻澎湃起来。

　　和5年前相比，惠普的变化可以说是“凶狠”，惠普的巨变让人想起企业再造专家迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮的那句经典拷问：为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、效率低下、漠视客户需要并屡屡亏损呢？这些残酷的形容词几乎是5年前惠普的真实写照。

　　是马克·赫德(Mark Hurd)拯救了惠普吗？

　　在孙振耀看来，有两个人功不可没，首先是前任CEO菲奥莉娜制定了战略，从企业市场猛攻进入消费电子市场。其次是马克·赫德的执行。在惠普员工看来，惠普的变革并不只表现在财务数据以及市场份额上，更为关键的是，惠普内部发生的革命，有人称之为从“技术导向”到“市场导向”。

　　在2007年，回顾惠普变革的5年，让我们可从更广的视野，及更多小细节，去深度剖析一家硅谷公司的企业再造难题：真正的敌人在哪儿？惠普如何革“心”？

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　　惠普凶狠五年

　　惠普的最大变化是什么？

　　在惠普中国副总裁、信息产品及商用渠道集团(PSG)总经理庄正松看来，最大的变化是“我女儿喜欢用惠普的产品了”，庄的女儿现在上高一，以前她总是抱怨惠普的产品又大又笨。的确如此，在几年前，惠普PSG的电脑产品基本上都是企业用户，个人用户并非重点。

　　2006财年，惠普917亿美元的营业额中，三大业务集团的比率是：TSG集团(企业计算及专业服务集团)占37%，PSG集团(信息产品及商用渠道集团)占32%，IPG集团(打印成像及消费市场集团)占32%。

　　在过去，惠普对像庄正松女儿这样的个人消费市场并不重视，惠普瞄准的是企业市场。但现在，惠普季度发货量超过戴尔，收入超过IBM，最大推力来自个人消费市场的强劲增长。数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。

　　在孙振耀看来，惠普今天的变化，最大的战略伏笔取决于5年前的一个决策：惠普并购康柏。“我们的变革从来没人叫好过，”孙振耀回忆道，“2001年，惠普合并康柏的消息宣布后，没有一个是正面报道。”

　　现在回过头来看，惠普合并康柏的背后，是惠普遇到了一个艰难选择的十字路口。2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

　　在选择了当“左派”之后，惠普正式开始了自己的“凶狠之变”。

　　2002：凶狠并购

　　2002年5月6日，惠普完成对康柏的并购。

　　此时，在美国TSG担任部门经理的Arthur却遭遇职业生涯中的“凶狠时刻”。Arthur所在的部门被康柏员工集体PK掉，一个拥有19人的团队，最后只剩下了5个人。而且这5个人还需要另谋出路，在接下来的几个月内，Arthur带着几个人，每天首要的工作是看不同部门的组织结构图，在新惠普内部寻找职业机会，积极自我推销。期间，他换了数个老板。“每天都不知道自己的工作还有没有。”

　　合并康柏给惠普带来的冲击是巨大的，菲奥莉娜需要的就是这种冲击。菲奥莉娜曾对惠普的官僚化做出批评，“惠普之道的‘尊重个人’变成了有礼貌、不冲突”。菲奥莉娜当时的想法是，“我们需要康柏的产品线、经营团队及文化，需要两家公司的DNA，以建立一家适应趋势的公司。我们需要康柏的斗志、速度和苦干态度。”

　　在美国，像Arthur这样，整个团队被康柏PK掉的惠普员工比比皆是。惠普是蓝色的，很讲究计划性，但是速度很慢，被不少员工评价为“只瞄准不开火”。康柏是红色的，拥有很强的速度和灵敏性，被称为“先开火再瞄准”，“康柏看见市场机会之后，上来就先放一枪，然后再瞄准，接着再开火。”

　　有一个故事最能反应这种文化的冲突。合并的时候惠普和康柏都有相同的部门，怎么决定取舍呢？很简单，主管经理会问同一个问题：你们明年能做多少销售额？假如惠普人和康柏人的预期都是110，惠普人会报105，而康柏人则报120。结局是保留康柏的部门，把惠普那个部门砍掉。

　　在这一年，惠普内部最经常的一句问话是，“你是蓝色(惠普)，还是红色(康柏)？”而那些合并后加入的员工则回答，“我是紫色。”

　　Arthur回忆说，“惠普在灵敏度、侵略性上都是输给康柏的”。但是，康柏人不善于做计划，“所以我们是强迫康柏的人跟我们来一块做计划，融合之后的这个紫色的组织挺厉害的，就是它既有速度，又有缜密的思考和缜密的计划”。

　　在惠普的内部文件里，曾经把惠普并购康柏比喻为“空中换发动机”。当时还是惠普决策委员会成员的高建华则表示，新惠普的最大变化是，“⒈速度加快了；⒉更有冒险精神；⒊激励制度变了，把一些长期激励变得短期一些。”

　　这一年，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)。变大的惠普，随之而来的是巨大的亏损。2002年，PSG出现了3.72亿美元的营业亏损，ESG出现了6.64亿美元的营业亏损。